如何能做好工作教导工作改善.ppt

1、明确把握问题、现状调查 问题叙述 活用QC手法做好现状调查（查检表、层别法、柏拉图、直方图、管制图） 问题把握的步骤 数据配合观察与意见 2、原因分析 缩小问题，掌握住重点（柏拉图、特性要因图、直方图） 指认可能原因 评估可能原因 确认真正原因 3、要因确认 对圈选要因进行检讨 以柏拉图确认重要原因的影响度 要因明确且可采取对策者，立刻进行 影响度大的要因尚无对策时或再要因分析，或有用助力与阻力因素分析 4、制定对策 状况分析 注意要点 决策分析 工作分解纸 产品：__________作业项目：__________ 3、要点包括事项 快速完成或破坏该工作的关键 容易使作业员爱伤的点（危险的事物） 可使工作容易做（使工作成功之技巧、 妙诀或特种资料） 4、工作分解纸的用途及意义： 仅是[备忘录] 不是操作标准 让教导者能以组织化方式整理教导细节 3、其他准备事项 准备事项 需用的材料工具 学习的场地布置 必要理念 主管督导人员必须做个好榜样 临时说抱抱歉有损主管尊严 不好的榜样会有很多后遗症 主管人员不可能连一点准备时间都拨不出来 工作教导评价表 五、现场干部的内升训练 1、MTP训练 管理的基础 组织的原则 工作的管理 部属的培养 人际关系 管理的推展 五、现场干部的内升训练 2、TWI——领班人员训练 JI（Job Instruction）——工作教导法 JM（Job Methods）——工作改善法 JR（Job Relations）——人际处理法 JS（Job Safety）——安全作业法 五、现场干部的内升训练 3、实施OJI的着眼点 发掘和指出部属的成长可能性 协助部属增进工作能力 提供机会让部属发挥自己的能力 让部属尝到完成工作的喜悦感 五、现场干部的内升训练 管理能力的培育方法 问部属“你认为怎么样” —— 让部属掌握事实 —— 让部属去监督别人 —— 要让部属负起责任 —— 第二章 问题与工作改善 一 问题与问题意识 二 工作改善的目的与观念 三 科学化的工作改善之步 四 工作改善的方法技巧 一 问题与问题意识 1、问题的定义 2、问题的再认识 3、阻碍问题意识的大敌 4、如何建立问题意识 5、问题的种类 6、问题的表达方式—5W1H 问题的要素 AS 与 IS 产生差距 不知道原因 需要知道原因 需要解决 异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来，称为 异常 问题。 改善问题 希望做到（得以、达到）而且前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善 问题。 企业中缺乏问题意识的现象 同样问题重复发生 不良率持续偏高 5S工作表面化、不彻底 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作 提案件数少 发现异常不反应、不处理 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 如何建立问题意识 怀疑、不迷信 依据事实 追根究底 作业结果的检讨 重要过程的点检 多角度考虑 自主管理及责任观念的建立 目视管理 问题的种类 已经发生的问题，重点是在用什么最好的方法解决。 精益求精、改善、强化。 今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久将会产生什么问题。 问题的5W1H What——什么事？ Why——为什么发生？ Who——责任人是谁？ Where——发生地点？ When——发生时间？ How——状况、程度如何？ 问题分析表 二 工作改善的目的与观念 1、管理的两大法宝 2、为什么需要工作改善 3、工作方法改善的方式 4、工作必改善的观念 管理的两大法宝 A D C P D C P A 原有水平 新有水平 为什么需要工作改善 企业的立场： 员工的立场： 工作改善的方式 1、经验与直觉判断 2、方法的局部调整 3、运用科学的手法进行有系统的改善 改善12要点 排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离 改善12要点 集中与