中国式领导与激.ppt

第九章 领导也需要权宜应变 一、原则不变，方法要变 二、把握宽容和禁止的界限 三、刚柔相济，长短互补 1、原则不变，方法要变 领导的“经”，已如第八章所述，这些原则不可忽略，但是运用起来，应该因实际的情境而有所变化，以求制宜。 主管看到的，是自己的“经”，常常觉得自己很有原则。部属看到的，则是主管的“权”，所以觉得根本没有原则。 部属看不见主管的“经” 变是必要的，也是正常的，一方面更应该将心比心，尽量不要乱变，要变得合理，部属才会知道去遵循。另一方面，在变的过程中，主管和下属之间一定要建立默契，否则就会严重脱节。 2、把握宽容和禁止的界限 宽容指以宽容的心胸来加以包容。上司对部属的言行，要适度地宽容，否则应该予以禁止。 宽容与禁止的界限，事实上因人而异，无法求其一致。但是，必须以“安人”为标准，不影响大家的“安”，尽量予以宽容，影响到大家的“安”，立即要明确禁止，以免造成祸害。 禁止的言行，要事先有所沟通。禁止的行动，应该适时、适法，当然标准可以因时、因地而变动，但一定要说得通。 “安”或“不安”是合理界限 3、刚柔和长短互补 人有刚性的，也有个性稍柔或甚柔的 部属之中，有能力很强，也有稍差或甚差的 同事间有专才，也有通才 分工时要注意彼此的互补，以求长短配合，刚柔相济。 配合得宜，两蒙其利，否则彼此伤害。 刚柔或长短互补 领导者对于人才的运用，好像艺术家对于色彩的调配，只要得宜，都能成为佳作。 被领导者也应该对同仁之间的互补有正确的认知，不可以认为自己高人一等而不屑于与同仁合作。 本章心得小节 领导者完全遵照原则，显得有经无权，很难顺应实际产生的变数，这种死守规矩的态度，并不为部属所欢迎。 若是不遵守原则，变来变去，变到离经叛道的地步，或者变到部属看不清有什么原则可以遵循，大家也很难配合。所以持经达权，有所变有所不变，才是正道。 第十章 对于特殊成员的领导 礼待“班底”，善用“奇才” 防止“大牌”，挽救“奴才” 减少“呆人”，开除“废人” 班底、奇才、大牌、奴才、呆人、废人， 都是组织中常见的特殊成员。 领导这些特殊人物，应该采取不同的方法。 1、 礼待“班底”，善用“奇才” （1）班底 班底指单位内人际关系良好，工作绩效优良，而且和主管十分配合，并且获得信任的部属，是一种从现实中逐渐建立的领导集团，也就是领导伙伴。 班底要加以礼待，却不能过分溺爱，以免只手遮天，反而引起沟通管道的不畅通。主管只是通过班底去运作，不可反客为主，否则就会引起大家的不安。 下属有机会被上司遴选为班底，必须注意下述三点： 第一，不可在言语上或行动上显露锋芒，以免引起同仁的不安和增加上司的麻烦。 其次，不可因受上司重视而目中无人，骄傲自负。 第三，不可自认为无所不知而轻率处理事情，以免造成错误而伤害团体。 （2）奇才 年轻而精明能干、头脑清晰、效率极高的奇才，并不多见。 最好为他那非凡的能力提供表现的机会，给他一个繁重而吃力的专案，暂时减缓他的冲击力，再好好运用他的才华。 奇才通常具有强烈的成就感，内部工作总是不能完全满足他的需要，让他参与一些外面事务。 如果有成就，不要吝于给他具体的奖励，不论精神的或物质的，使他更乐意贡献才能；万一败下阵来，也可以帮助他收敛一些。 而奇才本身想要受人敬重，就要以大才大智全心辅佐上司，使上司安、同仁也安。 2、防止“大牌”，挽救“奴才” （1）大牌 中国人向来能屈能伸，一旦能力强、年资深、背景硬、职位高、有专精、立奇功、学历高或者关系够，便可能表现特权倾向，开始耍大牌。 对于大牌同仁，能安就宽容，不安便禁止。 禁止的时候先迂回后直接，必要时可以家庭访问，让他的家人帮助制止他。 （2）奴才 不论是非，只知道惟命是从的人，久而久之，自然会成为听命的奴才。 平日也很得主管的欢心，视为自己的心腹，一旦有事，才发现他根本不可靠。由于日久不用脑筋，已经丧失思考力和应变力。 对于奴才，必须具有挽救他的心态，把他救回来，功德无量。 挽救的办法，最好是尽量提问题，让他自己去找答案；多双向沟通，或者送他去受罚，把他充实起来。 3、减少“呆人”，开除“废人” 呆人和废人，原来既不呆也不废，否则我们为什么把这种人请进来。我们的政策是减少呆人，开除废人。 （1）呆人 呆人是人为的，甄选合用的人，进来时根本不呆，忽然变成呆人，这是什么人的责任？ 组织要减少呆人，就要及早注重人员的训练。而且不要只顾业绩，把成员的时间和精力都压榨光了，否则脑筋空洞化是必然的趋势。 减少呆人，并不是发现呆人便予以淘汰，那样会制造很多困扰。提早重视训练，才是最佳途径。 若发现某些人迟早会变成呆人，不妨及早提醒他，实在不合适的人，可以考虑转业，因为这一行的呆人，换一行可能并不呆，关心不同情况的员工，给予合理的辅导，必然可以减少呆人。 （2）废人 中