绩效管理应用培训讲义.pptVIP

绩效管理应用;课程目标;1、绩效管理概论;1.1 绩效管理的含义;1.2 绩效考评的含义;1.3 绩效管理的作用; 直接目的： 1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向;2、绩效管理程序;2.1 绩效管理的横向程序（PDCA）;绩效管理的横向程序（PDCA）;绩效管理的PDCA循环;2.2 绩效管理的纵向程序;3、绩效管理实践 —PDCA循环展开;3.1 Plan：制订绩效目标;3.1.1 绩效目标的来源;3.1.2 绩效目标的要求SMART;目标设定—明确具体的 Specific ;目标设定—可衡量的;目标设定—“一致的”;目标设定-现实的;3.1.3 绩效目标的种类;3.1.4 绩效目标衡量;定量衡量;定性衡量;衡量指标总结;3.1.5设定目标的公式;3.1.6 制订目标步骤;什么是KRA、KPI;职位说明在绩效管理中的应用;确定KPI的三大原则;确定KPI的四大导向;确定KPI的简单方法;3.2 Do：执行绩效计划;3.3 Check：绩效考评;3.3.1考一些什么内容？;考评内容分类（参考）;;考评内容与考评结果应用;3.3.2考评方法;目标管理法（MBO）举例;强迫选择法;图解式评价量表法;行为定位法（BARS）举例;3.3.3考评周期的设定;确定考评周期;3.3.4考评的维度;360度评估;如何选择维度;3.3.5考评等级的设定;4：6 3：7 2：8 1：9;非营销 人员;薪酬构成;绩效薪酬的优势和劣势;绩效薪酬实施要素;3.3.7销售部门考评量表设计;销售部门考核量表设计;月份（季度、年度）关键业绩指标考核表;绩效评估分析法 案例：广州XX通信设备公司采购经理的培训需求分析 采购经理年度综合考评;3.3.8考评沟通与反馈-绩效面谈;绩效面谈注意的七种人;绩效面谈反思; 绩效面谈表;宣传 、培训;1、保密，考评结果只对被考评人、被考评人上级、人力资源部门公开，对其他人员一律保密。 2、考评要客观的反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等主观因素带来的误差 。 3、一般考评的内容和标准一年内不能有大的变化，但本着实事求是、实用有效的原则??在多方沟通同意的基础上，可以做出适当的调整。 4、考评的行为导向性非常强，在操作上注意下面几方面： 单向性 双向性 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 注重过去 注重未来;3.3.11如何保证考评的信度和效度？;3.3.11如何保证考核的信度和效度？;公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。 考评的形式比考评的内容重要。 让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作。 考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。 考评的沟通，可以帮助上下级通过良好的工作沟通，找出工作差距和保质保量按时完成工作任务。 考评申诉的程序十分重要。 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义。 考评并非越复杂越好，是否适用最为重要。 考评应该具有相对稳定性。 在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。; 遇到的问题1： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 ;问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工