周坤――目标、绩效与薪酬管理　.ppt

目标、绩效与薪酬管理;一、管理变革概述;1、几个问题;企业管理的系统;2、各级管理者工作侧重;以往企业管理的重心;现代企业管理的重心;以往管理者工作侧重;现代管理者工作侧重;以往管理者必须具备的素质;“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。; 3、“任务型”与“目标型”企业 “回路管理”;两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。;区分“目标”与“任务”;目标与任务混淆的后果;目标管理 Management by Objectives;研讨专题;二、目标绩效管理;;1、目标管理;《目标管理》的流程;目标确定的原则;目标确定的误区 ;企业目标的确定;目标的分解;;岗位描述与目标承诺;目标设定的SMART原则;确定目标禁忌用语;研讨专题;2、认同管理;目标的承诺;员工的认同;认同管理的4项原则;;目标的分类(1);目标的分类(2) ;工作目标的沟通;与员工达成一致（1）;与员工达成一致（2）;研讨专题;3、过程管理;企业管理的误区;谁在管理企业;为什么执行被忽视;必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！ 一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。 根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！;谁来制定计划;误区1：“一地鸡毛”;误区2：“八仙过海”;公司文件禁忌用语;实例1：工作计划书的构成;实例2：工作总结书的构成;优秀公司文件的特征;“附件”的使用;目标过程管理;目标管理督导;（1）讲授;（2）演示;（3）让对方尝试;（4）观察对方的表现;（5）称赞及指导;（6）跨部门工作会议;研讨专题;4、考核管理;人力资源管理的真谛;“德能勤绩”考核模型;“目标标准”考核模型;“目标标准”考核模型优点;“目标标准”考核模型缺点 ;绩效考核评级法;绩效考核排名法;排名法使用问题实例;平衡计分法;平衡计分法的逻辑关系;关键业绩指标Key Performance Indicator;平衡计分法的权重;企业年度目标考核常模;绩效管理整体流程; ;目标体系;目标体系;财务指标的构成;客户指标的构成;企业内部运行指标;学习与成长指标;公司绩效评估;约束（TOC);“平衡计分法”目标分解维度;“德能勤绩法”目标分解维度;二级企业的等级分类;等级确认的标准;;绩效管理系统的实现过程;研讨专题;5、员工管理;;;;;;企业员工岗位确定;员工能力素质模型;;员工满意度模型;员工愿力的驱动模式;员工愿力雷达图;研讨专题;6、强化管理;考核之后的措施;业绩改善承诺书（PIP） ;目标绩效管理的持续性;战略实施的障碍;研讨专题;三、薪酬管理;薪酬管理－不和谐的声音;薪酬管理－世界难题;薪酬体系的作用 ;人力资源管理的真谛;定义薪酬 ;中国薪酬体系的发展与沿革 ; 企业不同时期的价值取向;薪酬的2项功能;薪酬体系与绩效管理的关系;薪酬要素的不同功能;企业人力资源管理的问题;企业薪酬管理的问题;薪酬制度改革目标;影响薪酬体系的关键因素;研讨专题;薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）;薪资主管的思考;;薪酬管理的流程;确定薪酬政策总比例（案例）; 薪酬额一级构成比例（案例）;薪酬额二级构成比例（案例）;薪酬额三级构成比例（案例）;研讨专题;薪酬体系设计步骤二：（薪酬市场调查）;薪酬调查的作用和目的;薪酬调查流程（1）;薪酬调查流程（2）;工资分布调查表（一）;工资分布调查表（二）;薪酬杠杆的使用;研讨专题;薪酬体系设计步骤三：（职位价值评估）;;职位评估;职位评估的原则; ;职位评估－排列法;成对排列法; ; ;因素分析法;研讨专题;薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）;; ;;福利系统市场对比;研讨专题;薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）;2003年（第一次）薪资架构调整;回归分析的前提条件;;薪资可调幅度的利用;新的问题;等级;岗位;;年度绩效奖金的发放权重考虑;薪酬 族类;某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩;某上市公司薪酬改革方案;福利规 划表;福利的种类; ;研讨专题;薪酬体系设计步骤六：（建立薪酬制度）;薪酬管理制度;薪酬管理制度;薪酬管理制度;研讨专题;结束 祝您及您的企业成功！ 谢谢！