2011年5月龙湖地产的历程与文化研究(109页）.pptVIP

（一）龙湖的成功之道 （2） 平衡——实现行政权利和业务职责之间的平衡 平衡，是矩阵制管理成功与否的核心，也是矩阵制管理体现的最佳状态。房地产矩阵制的项目运作中，有几对平衡关系是必须妥善处理的：项目经理的行政权力和公司各部门业务职责之间的平衡、项目部任务的临时性和公司专业能力培养的长期性之间的平衡、项目的目标导向和公司的过程控制之间的平衡、项目的一次性独特性和公司房地产开发业务的连续性之间的平衡。 明确了组织的管理结构后，下一步就是按照不同的项目类型对项目部和公司各部门进行授权。授权体系的建立，是基于公司产品战略和对项目类型明确划分的基础上的。例如万科集团采用四级管理体制，城市公司和项目部之间采取弱矩阵结构，是根植于万科住宅专业化战略和其标准化体系之上，而且基本都是同城控股型的多项目管理。 在矩阵制运作中，项目经理是协调者、沟通者，但仅靠协调沟通并不能有效推动项目运行，对项目经理的授权，过紧易效率低下，过松易出现诸侯割据的局面，因此既要防止事必躬亲的局面，又要避免“过犹不及”，最好的方式是，根据不同的项目类型，建立契合企业特点的平衡型的授权体系。在划定业务权限时，项目经理应拥有关键决策事项的审核权，并拥有部分关键决策事项的审批权和一般决策事项的审批权。项目经理的行政权力，体现在项目期间人员的调任、工作安排、资源安置等方面。但项目经理拥有的行政权力和业务权限，仅限于其所负责的项目，部门的业务职责并不在于操作，而在于规范、监管、支持、引导。 矩阵制的平衡，不仅靠适合的授权体系，公司高层、项目经理、部门经理的管理艺术也很重要，尤其是项目经理，推动并非自己下级的各个部门共同为达成一个项目的项目目标而努力，就要求他不仅在业务上是一个“百事通”，还应该是一名优秀的管理者和协调者。 1、组织方式——集团管控的基本结构 （3） 责任——将项目运作过程分解为工作任务，每一项任务落实到唯一的责任人 矩阵制的项目运作不能单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动，如果组织内本位主义思维占据主导地位，责任的划分将是非常困难的。解决这个问题的方法是制定严肃的项目计划，划定清晰的工作流程，高效执行计划和流程。将项目组和职能部门确认的项目计划分解为工作任务，设计开发流程，按照各个项目阶段的主要任务，规范工作流程界定，明确流程中各个主体的责任。 公司充当项目投资主体，而项目部充当项目管理主体，项目投资主体的功能与项目管理功能分离。公司和项目部之间的责任划分明确，是部门之间责任划分的基础。 当公司派驻人员到某个项目部，就不可避免的产生多头领导和工作临时性的问题，针对这个问题，同样要坚持每项任务的结果落实到唯一的责任人这一原则。业务部门对项目部相关的业务人员，只是业务指导和支持的作用，并不能替代其处理具体的运营事务，因此最终考核和问责的主体仍然指向项目部及其成员。 1、组织方式——集团管控的基本结构 （4） 沟通——搭建完善的信息交流平台，疏通信息上行和下行的渠道 矩阵制的多项目管控中，项目沟通管理显得尤为重要，项目部和部门之间容易产生“抛砖式”的信息交流。当项目经理要解决某项业务问题，首先布置给项目上的相关业务人员，再由此员工传达给其相关部门领导。可以想到，当面向多个部门领导的情况下，对项目经理来说，沟通成本高，沟通效率低，沟通速度慢，并且会出现信息在传递过程中失真的问题。 建立顺畅的信息交流渠道，是矩阵制管理的必要条件，首先要建立横向沟通协作的交流机制，培育团结协作的企业文化，项目作为一个内生系统，对外部环境的千变万化要能做出及时有效的反应，在组织内部，可借用会议、文件等工具建立沟通机制，但再清晰的流程也不能替代人的因素，企业开放、协作的文化氛围需要长时间的磨合、培养和孕育，更要求项目经理有主动沟通的精神，推动横向协作的能力，这也是对一个项目经理管理协作的能力要求大于其专业能力要求的原因。同时，依赖科技和企业信息系统建设，建立信息交流平台也是必备的硬件条件，在公司和项目两个层面要有统一的、高效的系统信息平台，电话会议、视频会议系统都是可以采取的手段。 1、组织方式——集团管控的基本结构 （5） 激励——建立合理的绩效管理制度 矩阵制项目运作机制要有与之匹配的绩效管理制度，以泰康置地管理体系建设项目为例，配合其强项目矩阵制的项目运作，在绩效考核制度考核人的设计中，虽然最终各个职能部门和项目部的考核人是其直接上级，但由项目经理为项目运行过程中各部门的表现提供考核意见，这体现了部门对项目的支持和服务作用。项目经理并不能对职能部门进行垂直管理，但在绩效考核环节，各个项目经理的意见将是部门考核业绩的主要构成，主要通过派驻到项目上的相关工作人员表现和业务支持工作完成的情况来体现部门对项目配合的工作成绩。