2012年徐州港务集团有限公司人力资源管理设计方案汇报.pptVIP

战略性与传统薪酬管理体系对比 徐州港务集团有限公司的六大职系 管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工 技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员 营销职系：适用于营销策划人员与销售人员 财务职系：适用于从事财务类工作的人员 行政职系：适用于从事行政事务工作的人员 工勤职系：适用于工人、后勤人员等 職 業 生 涯 規 劃 建立导师制与职业辅导人制度，为新员工职业发展提供指导 员工职业辅导委员会 部门一经理 职业辅导人一 职业辅导人二 职业辅导人N 组织人事部 运作 部门二经理 部门N经理 职业辅导人 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。 職 業 生 涯 規 劃 谢 谢 考核的作用之一、考核结果作为确定员工绩效工资的依据 季度考核结果 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 年度考核结果 主要体现在岗位价值和技能上 季度考核结果 季度考核结果 月度考核结果 制 度 考 核 考核的作用之二、考核的结果作为人事变动的重要依据 包括诸如领导能力、 智力、态度等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量: 进入下一个发展机会 中坚力量:计划提拔，并特殊指导 超级明星: 多方向快速提升 业绩 能力潜力 制 度 考 核 导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册 战略性薪酬管理体系 目标：吸引、保留和激励优秀员工；实现组织目标与个人目标的协调发展 薪酬观念：投资行为 对员工认识：员工是获取竞争优势的核心战略资源 绩效：长期绩效 设计依据：企业战略目标 关注重点：关注激励和奖励，强调贡献、公共交流的价值和成功；强调分配效果 员工的参与程度：认为员工是管理主体，重视员工参与，在薪酬体系的设计中充分听取和采纳员工的意见和建议 动态性：强调动态管理 传统的薪酬管理体系 目标：为员工管理提供支持；促进企业发展 薪酬观念：成本 对员工认识：员工是一种工具资源 绩效：中短期 设计依据：传统的工作等级 关注重点：强调薪酬基本制度设计相关技术方法；强调分配过程 员工的参与程度：将员工视为被管理者，被排斥于薪酬体系的设计过程之外，被动地接受组织的薪酬安排。 动态性：缺乏动态管理 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工绩效 职务技能高低 工作环境 企业价值观 工龄企业龄 企业负担能力 地区与行业薪酬 劳动力市场 岗位评价 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。 薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励职能 公司总经理、副总 经理、财务总监、 董秘适用年薪制 年 薪 制 收 入 = 固定工资 + 奖励年薪 + 附加工资 公司市场开发人员 实行提成工资制 公司本部一般人员 实行结构工资制制 提成工资制收入 = 固定工资 + 销售提成 +年底奖金+ 附加工资 结构工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资 + 年底奖金 +附加工资 薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 基本工资 + 岗位工资 其他 补贴 + 保险 80% 20% 加大当期收入，及时对员工的贡献做出奖励 引进绩效工资，加大考核力度，绩效工资与考核结果挂钩 以岗位为基础，考虑员工技能因素 + 其他奖金 + 其中，以岗位评价为依据的岗位工资是整个工资结构的基础 绩效工资的计算基数 加班费的计算基数 年底奖金的计算基数 事病假的计算基