情与法的冲突组织管理的制度分析.docVIP

情与法的冲突：组织管理的制度分析一、“打工皇帝”的管理秘籍 ??? 一个叫唐骏的中国人，放弃了在美国创办的三家公司，以一个普通程序员的身份加入微软公司，不到十年就晋升为微软中国公司总裁，两年后跳槽到盛大公司担任总裁并帮助公司在美国纳斯达克上市，四年后以10亿元人民币的“转会费”（signing bonus）担任新华都集团总裁兼CEO.除了获得天价薪酬，唐骏还是唯一两次获得微软最高奖（比尔0盖茨总裁奖）并被授予微软中国公司“终身荣誉总裁”称号的人，因此唐骏被称为名副其实的“打工皇帝”。究竟是什么管理秘籍让唐骏如此成功？ ??? 据唐骏自己透露，无论是管理微软全球技术中心还是管理微软中国公司，他的管理模式可以简单地概括为：西方管理的规范＋中国人情。唐骏解释，规范的管理就是企业制度，人情就是企业文化。既然有了规范的企业制度，为什么还需要加上人情化的企业文化呢？这是因为美国和中国的文化存在差异。在美国，工作是谋生的一种方式，下班之后老板和员工都是一样的人，员工加班必须给加班费，员工之间也不会在周末交朋结友，更不会谈论工作上的事情。在中国，工作是生活的一部分，员工习惯于以单位为家，并且在工作中和工作后和同事交朋友、聚会，甚至有家里的事情也会找同事或领导帮忙。从根本上讲，在“情”与“法”之间，中国人认为人情是第一位的，法律是第二位的，因此中国企业更依赖企业文化；而美国人认为法律是第一位的，人情是第二位的，因此美国企业更依赖企业制度。唐骏发现，如果硬将美国微软的一套规范管理制度照搬到微软中国，一定会水土不服。纯粹西方式的管理风格会让员工觉得公司没有亲近感和归属感，微软文化的核心“激情”就无从生效，而且会导致优秀员工的流失。因此，唐骏巧妙地将一种家庭式的人性化管理融入西方式的规范化制度中。例如，他让行政部替员工办租房手续、交水电费、煤气费，让人事部去机场或火车站接送员工亲属。事实证明，唐骏的管理模式有效地提高了员工满意度。他领导的上海微软全球技术中心的员工满意度高达91％，打破了微软的历史记录。 ??? 然而，唐骏的管理模式没有直面一个难题：当“情”与“法”冲突时，究竟该让人情服从法律还是让法律屈从于人情？这样的冲突不仅频繁出现在企业管理中，在我们的日常生活甚至国家治理过程中同样存在。我们需要从更为根本的层面分析组织管理的这些难题。 ??? 二、正式制度与非正式制度 ??? 现在，我们用制度经济学的语言重新诠释唐骏的管理模式。其实，规范的企业制度就是“正式制度”，而人情化的企业文化就是“非正式制度”。根据诺贝尔经济学奖得主、新制度经济学创始人之一诺斯的观点（North，1991），正式制度是由官方或法律实施的制度，包括宪政、法律和产权，其余制度都是非正式制度，包括认可（sanction）、禁忌、风俗、传统以及行为模式。不管是企业管理还是国家治理，正式制度和非正式制度就像一个硬币的两面，缺一不可，但两者又不能等量齐观。 ??? 正式制度体现了“法”的特点，即通过强制力量实施，短期内容易见效，事前比较稳定，但事后灵活性不够。正如唐骏所说，主要依靠正式制度的西方管理模式的最大优点是，它能保证无论谁在做这个企业的管理者，都能使这个企业的运作层面达到70％以上的管理效果，它永远不会出现“0”和“1”这种极端结果。凡事有利必有弊。稳定的东西往往比较生硬、僵化。流行的美国电视连续剧《反恐24小时》（第五季）的部分情节为这一观点提供了一个生动的注释。恐怖分子利用洛杉矶CTU（反恐局）临时主管Lynn的门卡，将自己伪装为CTU的检修人员。进门安检时，门卫说今天没有接到报修通知，但恐怖分子说是临时报修，而且他的门卡显示身份正常。就这样，恐怖分子仅凭一张伪造的门卡进入CTU并释放毒气，最终害死了CTU大部分职员。这一悲剧几乎就是由于CTU对“认卡不认人”的正式制度过分依赖的后果，但这种事情几乎不会发生在中国。一种典型的中国情境是：门卫如果看到不认识但号称有证件的人，肯定会先打电话给单位领导。如果领导认识，对方就可以进来；如果不认识，领导会再打电话给维修部门确认。中国的单位之间如果存在合作关系，那第一次合作之后肯定就在酒桌上相互认识了。因此，有没有证件根本不是问题，问题是认不认识对方！ ??? 非正式制度体现了“情”的特点，即通过实名的个人或集体之间的重复博弈来自我实施，一般不具有强制力，见效比较慢，事后比较灵活但是事前稳定性不足。中国企业更多地依靠非正式制度或企业文化，因此企业常常因管理者的风格差异而运营不稳定。唐骏认为，在中国的很多企业里，如果管理者有变化，那么企业也许就面临一种全新的变化，要么就是变好，要么就是变坏。极端地说，一个人一种风格，一个人一套制度。企业的管理就像小青年的发型一样，被领导者摆弄来摆弄去，乱折腾。这其实深刻地揭示了中国民营企业和家族企业普