绩效管理小心“跑靶”.docVIP

绩效管理小心“跑靶” 如今，药店都推出了各种各样的绩效考核制度。管理者的风格不同，所采取的绩效管理方式和策略也不尽相同。有的店长注重对销售数据的考核，有的店长注重对业务拓展的考核，还有的店长关注店员职业和药店事业的协调发展。总而言之，虽然绩效管理的方式方法不同，但其目的却是殊途同归：提高门店绩效，抢占市场份额。然而在绩效管理过程中，店长稍不留神，就会步入“跑靶”误区： 误区一：混概念，误考核 很多门店管理者都把绩效考核等同于绩效管理，认为做绩效管理就是对店员进行销售数据的考核，二者没有本质区别。这样的认识是片面的。首先，绩效管理是个大概念，注重的是对门店绩效的各个层面和细节进行管理，其中包括对店员的引导、激励、认可、批评等；而绩效考核只是单方面的，是对店员的工作业绩进行评定，并以此做出奖惩，属于小概念。其次，绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。店长通过绩效考核可以为门店绩效管理的改善和提升提供资料，帮助门店不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助店员提高绩效能力，帮助门店获得理想的绩效水平。 解决方案：树立目标，注重细节 绩效管理必须树立明确的管理目标，即店长通过一定手段，在一定时期内，使自己的团队达到什么样的管理目的。注重考核的细节，并选择有效的绩效考核手段是实现目标管理的关键所在。如某药店的绩效管理目标是：本年度销售增长率保持在20%左右，人员流失率控制在10%以内，店员满意度增加至80%以上。这是门店管理的总目标，店长可将这个总目标进行分割，一是要求各部门根据以上目标保持本部门店员的流失率、满意度和业绩；二是店长可以采取多元化的绩效管理手段，比如奖惩措施、评比措施、培训措施等等，实现管理目标。 误区二：重考核，轻沟通 在很多门店中，虽然有考核机制，也有考核目标，但是绩效考核的目标执行情况却不尽如人意。比如店长给店员下达了明确的绩效考核目标后，就不停地催促店员为该目标的实现而努力工作，结果造成了执行绩效目标的店员对此反感，开始被动执行考核计划，最终造成考核目标实现的延误。门店的绩效考核之所以得不到店员喜欢，一个重要的原因就是店长和店员之间缺乏有效和持续的沟通，因为没有沟通，店员不知道店长是怎样考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对店长心生不满，这直接导致了双方人际关系僵化，逐渐走向对立面。 解决方案：执行考核，全面沟通 绩效管理是店员与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录店员的期间绩效表现，并为店员绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈4个部分。 在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。比如绩效目标与计划制定时，店长需要与店员就目标设定进行沟通并达成共识，最终使目标成为店长与店员之间的绩效纽带，同时承担着店长对店员的绩效期望与店员对店长的绩效承诺。在绩效管理与实施的过程中，沟通显得更为重要，它直接影响到本次绩效能否顺利完成。店长应及时提供店员所需的资源支持与业务辅导，店员也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向店长及时反馈，以获取必要的支持。 误区三：一碗水端不平 在门店的绩效管理中，常常出现这样的情况：店长作为门店绩效管理政策的制定者和监督者，常常因为主观倾向对店员进行不平等的考核评定。比如对于店员同样的工作业绩和表现，店长也许会给予某个平时比较器重的店员较高的考核评定，而给予印象不好的店员较低的考核评定，造成同样的表现却出现不同的评定等级，丧失公允原则，引起店员对考核结果的不满。 比较常见的评定心理干扰因素主要包括感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。不管出现以上哪种心理干扰，对建立组织的公允平台、激发店员上进心都有很大负面作用。 解决方案：公正考核，兼顾公平 绩效管理是体现店长管理水平和管理能力的最佳方式。聪明的店长可以通过规范化、制度化、严格化、标准化的绩效管理，提升门店销售业绩和店员的服务能力。因此，店长在进行门店绩效管理过程中，一是在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，同时也要及时向店员传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应；二是针对绩效管理中不断出现的新情况，应对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，使绩效管理发挥更大的考核作用和激励作用。