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当纳利与摩尔·华莱士合并之后 如粜要列出印刷行业中最具敏 锐经营理念的人,那么安吉尔森将 会列清的首位.就在2003年 初,他策划指导了华莱上计算机系 统公州和摩尔公司的联姻,此后, 摩尔?华莱士公司的快速兴起吸引 了更多的注意.2004年2月,联娴后 的摩尔?华莱士公司义与印刷行业 的擘当纳利公合并,从而成为 全球最人的商业印刷公司,由安古 尔森扫当现任席执行亩. 当纳利与摩尔?华莱士公司的 交易被归入合并的类别,由摩尔? 华莱士公词领导经营着这家新公 司.安吉尔森在一夜间转变成为令 球ElJ刷行业中强有力的人物之. 然而,成功并非是以规模大小来衡 量的,自从当纳利公司重组之口 起,安吉尔森真正的成就就在丁提 升了该公司的股票价格.其收益的 72【国外印刷】 稳定增长近来一直作为头条新闻被 报道,在2004年第三季度公司收入 提高了2.94分点. 合并当然可能会继续保持积极 态势,过尽管摩尔?华莱J和当 纳利公司相结合了,但并不赋予安 _上尔森支配价格的杠杆.他仍然面 临着诸多挑战,当纳利的实际问题 仍聚焦住成本削减方面. 鬻鞭 评估资产 当纳利的销售额中大约有35%来 自于期刊杂志,样小和黄页名录. 直邮,书籍和财务报表的印刷占总 收入的40%,因而其收支衡来自于 商业表格业务.期望着这一结构 不久的将来会有所改变,当摩尔? 华莱士和当纳利公司于2003年11月 苗次宣布合并时,安吉尔森表示在 最初的12～24个月内,合并将会使 新公每年节省至少1亿美元的开 销,或许会更多一些.当然,他也 谈论到了结合这两大公司的协同优 势.他说:交叉销售在这一合并事 务rrI将成为越来越大的部分.这 一 说法并没有得到所有人的认同. 安尔森思路敏捷,他清楚地 知道qJ~JJ业正面临的最大问题足价 格压力.市场依然现出种过于 分散的状态,任何一家公司都不能单 独地制定价格标准.如果不能改变所 销售的商品价格的话,那么,另一 个最好的选择就是控制成本.而除 了当纳利的经营管理人员外,就没 有更好的受过训练的经营人员了. 在安吉尔森推行永远顺应行 业变化的合并举措期间,最明显 的节省开销的举措源于两家公r重 复服务的领域,但是在摩尔?华莱 士和当纳利之间却没有那么多重复 PRINTINGFIELD2006.10NO.247 之处.两家公司的业务都涉及直邮 部分,在这一领域已进行了定程 度的合理化改革.除此之外,这两 家公司的业务截然小同.闪而,节 省开销的重点改放在了卜属的销售 部门方面.在2004年第三季度,公 司放弃了包装物流的业务,精简了 2955个职位,雇员数降为4.6万人. 在管理方面,继续削减过度的 开销,比女¨,近来他们将位于芝加 哥的豪华办公审改换剑更适中的场 所.2005年1月,当纳利宣布1售其 Peak公司.Peak公司提供与白动识 别,数据收集系统和硬件相关的整 合,维护及咨询服务.2004午前9个 月『fl,Peak公jJ销售额为1.352{2,天 元,亏损了580万美几.淡到出售, 安吉尔森说,我们不断地评估我们 的业务,使其符合战略的需要.尽管 Peak公司的业务很有价值,但它小 足我们的战略核心部分.因此,我 f『J决定.求使这一业价伉优化的 别种选择. 喾錾掌嚣攀薹曩登搿* 一一.…节省开销 任何在摩尔或华莱士公司有过 相似的节省开销经历的人应该都能 够预见当纳利人将面临着什么.该 公司确实需要一些财务方向的纪 律.在合并之前,当纳利一直在～ 个竞争非常激烈的市场中挣扎.而 摩尔公司住某种程度上正处于更不 稳定的状况L}J,为在日渐衰退的 表格行业中义经历上层控制权的动 荡.如今,安古尔森发现自己已成 为全球印刷行中最大印刷商的舵 于,甚至接卜来的一年内,还町 能有重大的变动. 还记得第年安吉尔森曾许诺 节省l亿美元的开销吗?而他已经在 考虑长期节省开销,计2E]:~E]2005年8 月份达:~Ej3t2,美元.他还曾说过他将 要使摩尔?华莱士公一J发展成为一 个价值100~2,美元的公司,而他只做 到部分.他还将进行到两次收 ,对这一远人的里程碑他还有点 儿羞涩. 安尔森对领导公充满信心 始丁2005年1月.时纳利的管理 人员宣布他f『J准备从个大股东那 购回当纳利公司价值2亿美元的股 票.购股浆阳I『场技山的信 是,管理人贝埘其公司的真正价值 充满信心.如果管理人贝要回购股 票,这表叫来自丁公司内部的看法 是乐观自信的.而存看到公司整合 后第一年带给人深刻印象的成效 时,也有足够的理由乐观自信. 《………t*{x……| :…一荏f『I临的挑战 当然,仍存征些美lIl不足之 处.正前而所提及的,随着另一 种媒介取代传统的表格业务,2004 年2月合,}}=时所带来的商业表格业务 继续遭受着损失.一个严峻的事实