事业部制是东原公司的组织变革必然选择.docVIP

事业部制是东原公司的组织变革必然选择 东原公司经过了六年的发展，企业形成了一定的规模，资产5.8亿，拥有员工1300人。同时也出现了许多新问题：一是企业组织管理混乱；二是市场竞争激烈；三是怎样走多元化发展的战略定位。 面对这些问题公司的高层内部出现了两种截然不同的观点，一是以刘总为代表，对公司的组织结构进行变革，建立起以分权为导向的事业部制组织结构形式；二是以陈总为代表，以集权为导向的由公司总部高度控制公司财务管理的模式。 根据东原公司现有的组织结构图来看，东原公司的组织结构是介于事业部制组织结构和直线智能制组织结构之间的混合产物。 “葛雷纳的理论”将企业成长过程中的组织变革分成几个阶段。每一阶段成长中的组织都有优点和天生缺陷。在每一阶段初期，优点被充分发挥，缺陷不很明显。随着企业的发展，缺陷会变得越来越致命，以至酿成危机。只有进行组织变革，彻底改变其结构和体制，企业才能度过危机，进入到更高的发展阶段。鉴于东原公司目前的实际情况，笔者认为东原公司现在处于第三阶段（即规范化阶段），出现了控制危机，此时组织变革的时机已经成熟，需要通过“分权成长”发展。所以，笔者同样认为，事业部制的组织结构更适合东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。 事业部是没有独立法人地位，是企业集团的一个组成部分。在横向关系方面，各事业部为集团公司的利润中心，实行单独核算，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。事业部之间以及事业部与集团公司的子公司、分公司之间的内部经济往来，也遵循等价交换的原则。在纵向关系方面，仍按职能制结构进行组织设计，不必强调上下对口。 下面笔者从以下四点进行逐一分析： 1． 东原总公司下面有5个分公司，分公司管理层数过多，许多职能部门重复设置，职能重叠，管理混乱，直接导致组织效率低下，管理成本增加。事业部制可以较好地解决了企业集团关于集权与分权的关系，使集团公司摆脱了具体的经营事务，成为名副其实的投资决策中心，又能使各事业部在集团公司既定政策和控制下，发挥经营管理的主动性和创造性。， 2． 东原公司的发展战略是坚持主业的基础上发展多元化。每个分公司都拥有自己的产品和市场，当市场变化时能及时改变经营战略而不必作全面调整，表现出较高的适应性和稳定性。所以，发展多元化就必须实行事业部制。 3． 事业部作为利润中心，经营责任明确，既有利于建立衡量各事业部及经理的工作绩效标准，建立科学的考核制度，又促使各个事业部降低成本，提高组织效率。 4． 事业部是一个相对独立的经营单位，但没有独立法人地位，经理人员即能负责经营管理的全过程，又能明确接受集团公司监督和指导，是一个培养高级经理人员的理想场所。 假如公司一旦实行事业部制的变革，势必会有来自于公司内部的阻力和障碍：主要表现在三个方面： 1．在心理上，每个人对新事物的接受程度不同，即认同新事物的阈值不一致。对模糊性和风险承受能力较低的人就不易于接受新事物。事业部制对于东原公司员工来讲是一个新鲜事物，大家对它是否能在东原公司得到很好的实行，存在着很大的疑问和顾虑。 2．从经济上讲，任何一项革新往往涉及到经济利益的再分配，会使某些人失去现有的工作，那些在变革中可能受到经济损失的人就会对变革进行抵制。高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。这一现象，直接的反映出，东原公司部分员工对组织变革抵制。 3．从社会角度看，阻碍组织变革的力量产生于职业专门化体系。组织的每一个部门都有其独特的任务和责任，他们都会从对其成员利益的潜在影响角度看待革新。因其职业和专门化技术不同，他们对不同的新事物的接受态度也不同。当刘总提出在公司实行以分权为导向的事业部制时，陈总就从加强公司内部财务控制角度，反对公司实行事业部制。 那么，如何克服在实行组织变革的过程中所遇到的阻力和障碍呢。笔者认为： 1．帮助企业员工充分了解企业目前所在的经营环境、经营状况，所面临的困难和机遇，使他们充分认识到组织变革的必要性和重要性； 2．对变革力量因势利导，及时与员工进行沟通，所有与变革有关的人参与进来，让他们了解变革的过程，增大透明度，以减少员工的惧怕心理； 3．采用“力场分析法”，即把支持变革和反对变革的所有因素排队，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利贯彻； 4．大力推行同组织变革相适应的人员培训计划，消除下岗人员等于“无用”人员的思想，使员工掌握新的管理业务方法和新的业务技能，提高员工的安全感和自信心。大胆启用人才，为企业组织变革输血。另外变革要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。 为了减少和消除阻力，组织变革者必须向有关人员详细说明变革的意义、目的、做法和预期效果。在谅解、支持的基础上，朝着预