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第 四 章 内部环境分析 内部环境分析主要目的和内容 主要目的：分析企业优势和劣势。 主要内容：采用职能法、资源法和价值链法分析企业内部环境。 一、职能法 管理：计划、组织、激励、人力资源管理、控制。 市场营销：用户分析、原材料采购、产品或服务销售、产品与服务计划、定价、分销、市场调查、机会分析和社会责任。 财务会计：投资决策、融资决策和分红决策。 生产作业：生产过程、生产能力、库存、人力和质量。 （续） 研究开发。 计算机信息系统。 二、价值链分析 （1）竞争优势与价值链 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动” 案例：人民捷运公司 案例：卡西欧公司 （2）价值链的概念 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 价值链的构成 价值链的构成（续） 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 价值系统 价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料 （3）价值链分析 价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需要提高活动效率或重组的途径 识别活动 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计产量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。 活动分析 对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？ 重组价值链的几种方式 工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。 三、 资源法 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。 几种主要的资源 资源种类 　　主　要　内　容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。 资源的基本属性 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源） * 基本活动 支持性活动 原料 物流 生产 制造 成品 物流 销售 服务 利润 产品开发与技术开发 人力资源管理 行政事务管理 生产制造 热处理 机加工 组装调试 质量检验 上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链 企业的 活动、 成本和 收益 用户的价值链 销售商 的活动、 成本和 收益 供应商的活动、成本和收益 植物提取 制浆 灌装 配送 零售 * * * * *