业务层竞争策略.pptVIP

林业大学：李利 5.2.1成熟产业的竞争战略---产品增殖 产品增殖 通过丰富的产品线阻碍进入者的战略。扩大产品类别，填满细分市场。 20世纪80年代，福特和通用由于利小不注重小型轿车市场，给日本企业留下机会。 林业大学：李利 5.2.2成熟产业的竞争战略---定价博弈 定价博弈 1.掠夺性定价：采用降价策略阻碍进入者和潜在进入者进入，然后再提价。要让对手确信你一定会采取行动，形成信誉。 如：低价航空进入高利润市场，如纽约到芝加哥航线，大公司就增加航班密度、降价，迫使其退出。 2.限制性定价：现有企业获得规模经济的一种战略。如有图P2就是限制性定价。难以阻碍采用新技术或新商业模式的进入者。日本汽车精益制造以成本和品质优势进入美国。 3.对强大的、能忍受短期亏损的企业，定价博弈无效。 产出 成 本 P1 P2 Q1 Q2 需求曲线 平均成本 新进入者 平均成本 林业大学：李利 5..2.3成熟产业的竞争战略---保持过剩产能 保持过剩产能 保持超出当前顾客需要的生产能力，以警告进入者，一旦进入，将提高产量，把降格降到进入者无利可图的程度。 要有可信度。产业内企业一致采取行动，提高产出水平。 林业大学：李利 5.2.4案例：玩具反斗城碰上新的竞争对手 玩具反斗城(Toys“R”Us)位于新泽西州Paramus市，?它的年成长率曾经高达令人惊异的25％，1990年，它成为玩具市场上的领导者，拥有20％的市场份额。为了取得市场主导地位，该公司通过建立全国性的零售连锁店追求成本领先的市场战略，对零散型的玩具零售市场进行合并。为了降低成本结构，玩具反斗城开发出高效的物料管理技术处理订货和分销，并且它所提供的顾客服务比传统的小型的玩具商店少。这一商业模式将其费用／销售比下降为17％，然后它利用这一有利的成本结构推出天天平价的经营哲学。公司通过精心策划将价格保持在低于竞争对手的水平，这一战略获得了成功：两家最大的竞争对手ChildWorld和Lionel被迫宣告破产。 在建立了产业中的主导地位之后，玩具反斗城继续扩大玩具连锁店，库存和品种都大为增加。这抬高了它的成本，不过，它的经理认为他们可以承担这样的上升成本，因为现在他们是产业内的领导者，可以通过更多的产品选择为顾客创造更大的价值。此外，它当然还可以通过提高价格将增加的成本转嫁给顾客，或者向玩具制造商Mattel或ParkerBros索取更大的折扣。 林业大学：李利 5.2.4案例：玩具反斗城碰上新的竞争对手 在这样的心态下，当1995年一批新型的进入者出现并威胁到它的统治性地位时，该公司禁不住大吃一惊。看到玩具反斗城通过玩具销售实现的高利润，快速成长的沃尔玛、凯玛特和Target等企业也开始将玩具销售作为自己商业模式的重要部分。玩具反斗城怎样才能阻止它们?毫无办法。由于玩具反斗城未能控制自己的成本，也就无法通过降价阻止它们的进入，换句话说，由于没有坚持追求成本领先的战略，它已经无法像对付从前的对手那样采取定价博弈方法。这些企业的进入还削弱了它相对于供应商(玩具制造厂)的力量， 因为它们现在有了新的大客户。最后，一些新的进入者，特别是沃尔玛，早已经成为零售产业中的成本领导者，这使得它们不惧怕任何价格战的威胁。玩具反斗城无法有效地威胁新进入者或抵抗侵入者的挑战。事实上，沃尔玛所做的就是简单地模仿玩具反斗城早期的方法，而它的售价比后者还要低!玩具反斗城的市场份额已经从1990年的25％下降到1999年的17％(原文如此——译注)，而沃尔玛则成长为占市场份额18％的领导者。 林业大学：李利 5.2.4案例：玩具反斗城碰上新的竞争对手 为了生存，玩具反斗城不得不返回核心玩具业务的低成本战略。它配置了新的IT系统提高了采购和分销的效率。它还削减了30％的品种以降低成本结构。与此同时，它认识到自己永远也无法在成本方面同沃尔玛竞争，因此改进了自己的商业模式，开始在其他细分市场上创造顾客价值，例如儿童玩具反斗城和婴儿玩具反斗城。2000年，它又开设了一种新型的商店——Imaginarium，这是一家高档的玩具专卖店，在这一业务中该公司追求的是集中差异化战略。每家Imasinarium店都聘用一批知识丰富的“玩具专家”，由这些接受过密集培训的店员为家长和孩子提供最高水平的一对一服务。它还开办了网上业务，在网络世界中争取一席之地。然而，由于网络销售成本太高，因此它最后不得不选择同亚马逊网上书店合作，在亚马逊网上书店的玩具反斗城店中所购买的玩具可以在任何一家销售店中提货。 到目前为止，这些努力已经阻止了市场份额的下滑，2002年，该公司宣布市场份额上升了几个百分点。不过，它的赢利能力没有任何