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从内部服务提供商到战略合作伙伴：宝洁公司全球业务服务部负责人专访 Filippo Passerini 正在将后台业务带进董事会的议事日程。 Michael Bloch and Elizabeth C. Lempres 2008年9月 宝洁公司（PG）开展支持服务已有10年历史，许多全球性企业正满怀兴趣（或许还有一些嫉妒）地研究这种服务模式。通过将所有的后台职能（如财会、人力资源、设备管理和 IT）合并到一个部门——全球业务服务部（GBS），并将许多与提供这些服务相关的非战略性活动外包，宝洁公司迄今为止已经节省了大约6亿美元。此外，全球业务服务部在对宝洁公司2005年收购的吉列公司（Gillette）进行快速整合时也发挥了关键作用，它通过在消费者和客户互动以及产品开发方面提供创新性解决方案，已逐渐成为宝洁这个全球消费产品集团的各运营单元的战略合作伙伴。 宝洁公司首席信息官、公司全球业务服务部总裁 Filippo Passerini 在谈到如何将支持服务部门转化为宝洁公司业绩增长的重要贡献者时指出：“一切都与在运营层面上的创新有关，这种创新体现在全球业务服务部的构建方式和工作流程设计上，创新还体现在流程上游，我们可以为支持宝洁品牌而提供由 IT 推动的解决方案。” 宝洁公司现在的业务服务平台是分阶段建立起来的。1999年，宝洁公司将其规模较小、大都相互独立的业务部门重组为具有战略联系的若干个全球业务单元和地区性营销组织。与此同时，该公司也将其地区性的支持服务部门（IT 部门除外）合并为一个单独的全球单元——全球业务服务部（GBS）。 2003年，宝洁公司开始进入发展的第二阶段，它将 IT 基础设施、财会、人力资源和设备管理等价值42亿美元的业务外包给了合作伙伴。当时，惠普公司（HP）接管了宝洁 IT 应用软件的开发、数据中心的运行管理、IT 支持以及应付账款的关键业务；IBM 公司赢得了提供员工服务（如工资发放、差旅支持和海外派遣任务服务）的合同；仲量联行公司（Jones Lang LaSalle）则接管了宝洁在60多个国家的办事处和技术中心的管理（包括维修和保安）。但是，即使在这些业务领域，宝洁公司仍然保留了一些它认为具有战略性的业务活动（如 IT 体系的构建）。此外，在一些关键业务领域（如采购、物流和 IT 推动的创新），宝洁公司并未选择外包服务。2004年，Passerini 拓展了全球业务服务部的业务范围，合并了宝洁公司的 IT 职能。 最近，Passerini 在会见麦肯锡巴黎分公司董事 Michael Bloch 和波士顿分公司资深董事 Elizabeth Lempres 时，畅谈了如何利用现有平台，使共享服务单元变成宝洁公司不同业务单元的战略合作伙伴。他还谈到了当宝洁公司进入发展的第三阶段时，将要面对的挑战与机遇。 Filippo Passerini 个人情况 1957年7月30日出生于意大利罗马 已婚，有3个孩子 教育背景 1981年在罗马大学获得统计学和运营调查博士学位 工作经历 ???宝洁公司 · 全球业务服务部总裁兼公司首席信息官（2008年至今） · 首席信息和全球服务官（2004～2008年） · 全球业务服务官（2003～2004年） · 负责业务流程外包研究的副总裁（2002～2003年） 其他情况 ·国际质量与生产力中心（IQPC）（2006年和2008年）年度共享服务负责人 ·被《信息周刊》（Information Week）授予“2008年具有创新性和影响力的重要人物”称号 ·具有竞技水平的国际象棋手和登山爱好者 ? 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：你1999年创建全球业务服务部是出于什么样的考虑？ Filippo Passerini：为了消除重复现象——当时，大部分运营单元都是由自己的本地服务组织提供支持服务；创建全球业务服务部也可以降低成本和充分发挥我们的规模效应。我们在接下来的3年中所做的工作就是对70多项服务进行合并和标准化。为了在全球范围提供全天候的业务支持服务，我们分别在哥斯达黎加的圣何塞、菲律宾的马尼拉和英国的纽卡斯尔建立了3个共享服务中心。我们还将大量 IT 系统整合到一组比原来小得多的全球平台上，从而使我们能够更快地获取数据、更精明地决策，并监测全球各地任何地方的运营情况。 《季刊》：宝洁公司在创建全球业务服务部时，就做出了一个明确选择：将其作为一个业务实体，而不是让各个不同的支持业务职能部门去改进各自的绩效。许多企业都担心，合并职能部门可能会产生经常性开支，不但难以提高效率，还会带来更大的复杂性。 Filippo Passerini：我们的看法是，如果按职能进行优化，其结果将会不可避免地创造出职能部门壁垒，从而带来行为错乱的风险。而通过将所有这些