戴春华谈服饰品牌营销战略159.docVIP

时尚零售专家 戴春华老师谈 时尚品牌营销战略（一） 时尚品牌营销策略：三精战略---精细化 精算化 精英化 战略制定来源：零售实际市场： 1：市场销售疲软大势所 2008年全球发生金融危机，2009年的市场大调整、大震荡，2010年服饰零售市场的趋势不容乐观。 2009年年初国家开始公布的CPI指标连续5个月负增长表明，零售市场终端销售价格总体下降，包括快销品、耐销品、时尚消费品等，例如广州的家纺产品2008年最低还是25~3折，2009年上半年最低的折扣居然已经是1折，即原价的10%进行销售。降价波及的不仅是低端品牌，也包括中高端名牌（甚至奢侈品价格也有了很大变化）。运动品牌耐克，2008年年底的政策是不降价、不接受赠券；2009年春节前是不降价，但接受赠券；2009年夏天即使在繁华商圈的形象店，售价已是7折。 很多代理商、经销商经营的品牌在百货公司设立专柜，而百货公司促销、打折已成常态。如果不打折，就没有销售。其消费形势与2008年之前相比，非常明显是疲软的。价格折扣首先冲击的是利润，利润减少成了所有渠道商、品牌商最为关注的事情。 2：利润下挫，传统模式遭遇挑战 打折引发了经营利润的减少，跨越性地减少！原来服饰的零售价可能是1000元，现在已经降到500元、600元，以5折甚至更低的折扣销售，价格大幅度降低，导致服饰零售渠道演变成如此结局: 几乎不同类的品牌价格全部跳水。不管品牌走的是什么风格、什么款式，都不能避免零售价的大跳水，几乎所有等级的品牌全部跳水，包括从不低头的奢侈品也要低头。品牌的降价趋势只是幅度与难度不同而已。折扣已不专属于清仓与季尾，从新品上市到销售中期、销售后期一路打折，折扣成了整个行业的常态手段，纵观整个服饰的南北市场，几乎没发现哪个品牌能成为降价风潮的例外。 零售价格的大幅下挫，严重挤压了8~10年来一直推高的服饰行业的整体高利润空间，众多企业在2000年后投资服饰做品牌，其中一个重要原因是行业能够创造高利润，2000—2008年，伴随CPI的增长，服饰市场扩大，价格一路高扬，一双鞋子甚至卖到了白领一个月的工资。 零售价格的下挫，直接导致整个渠道矛盾显现：利润快速减少让代理加盟模式遭遇“地震”，因为目前的代理、加盟、经销模式，其运作的根本是靠利益分割驱动，不管是全国总代、省一级代理以及县市二级代理商，到最后终端，渠道链完全是一条利益分割的链条，渠道只以“赚现钱”为唯一衔接纽带。渠道利润减少严重冲击着利益纽带，颠覆合作的稳定性，若不能短期内熬过寒冬迎来春天，代理渠道必然以谋求利益为核心重新组合，未来新品牌必然比现品牌更能在利润上满足渠道期望才可行，对于必须维持一定质量水平的中高档服饰品牌，目前模式继续运转会比以往面临更多的困难。 3：服饰渠道零售化是必然趋势 那么，如何重新开发出营销渠道链的利润空间？ 第一种选择是降低品质，降低成本。即使降价后零售价与成本之间仍能重构高利润空间，来维持渠道的利润分割，但最后的结局是可预测的，以往在“高品牌、低品质”策略下消失的国际性的品牌比比皆是，华伦天奴就是例证。 第二种选择是保持类似品质，成本没有太多下降，相比下挫后的零售价，渠道利润降低。渠道利润太低，中间商、代理商、加盟商就不愿意在这个“少回报”模式里参与游戏。所以第二种选择就要解决利润的焦点矛盾，不解决这个焦点第二条路也不通。 要解决上述难题，首先分析什么因素在驱动整个链条的利益增长？从品牌源头到零售终点，品牌商通常通过三种动力来驱动： （1）设计驱动：服饰是一个时尚产业—设计驱动，尤其是女装、女鞋； （2）广告驱动：服饰品牌在杂志、电视、报纸进行营销、请代言人，即为广告驱动； （3）制造驱动：深圳是品牌女装的制造基地，广东是高档女鞋的制造基地，通过制造链来驱动； 从渠道商角度看，即为渠道动力驱动。利润链空间减少，可选的第一措施是减少利润分配层次，砍掉原有二级、三级代理；可选的第二措施是原有粗线条打法变成细线条打法，例如提高周转，原有100万资金，每年实现15次周转，现在提高运营质量达到2~3次周转。 第一措施“层次减少”意味着代理主体开始零售化，即整个代理商逐步向终端迈进，向零售迈进，如拥有更多的直营店。“粗线条变为细线条”表示渠道管理手段的零售化。由原有管理含量较低的传统批发领域，转向日益精细化的零售渠道管理，以上两点恰恰就是渠道呈现零售化的主要特征。 即若想在维持品质的第二种选择上有所作为，发展的趋势是促使（推进）渠道主体向零售化迈进，经营手段将更多介入或使用零售经营手段。 二、战略制定核心：品牌渠道权掌控 市场的两大主体—品牌商和渠道商，现状是“竞争性的品牌，垄断性的渠道”，整个行业十几年的发展，从“品牌让渠道赚钱”到今天“渠道让品牌生存”。渠道商的位置如此重要，主要原因是渠道主权掌握在中间的