论当前企业战略管理模型的辨识与改进.docVIP

当前企业战略管理模型的辨识与改进 2005-04-19 摘要：通过对诸多战略管理理论及企业战略实践的分析比较，笔者提出Aπ（K，Q）k战略管理模型，以求改进当前主要战略管理模型的不足，文中给出了该模型的来源及分析应用建议。 关键词：Aπ（K，Q）k 战略管理 模型 动态分析 企业经营是利益的博弈，经营战略无疑是企业经营管理的核心。企业战略管理理论产生发展至今已有半个世纪，国内外学者及企业家先后提出了许多战略模型，用于战略决策或战略咨询服务。本文简要分析当前战略模型的不足，进而提出改进建议。 一、主流战略管理模型辨识 战略管理的重点在于战略分析，当前主要的战略分析模型包括SWOT分析模型、波士顿成长-份额矩阵、通用电气吸引力-竞争力矩阵、迈克儿·波特五力模型等，这些模型常以图形表达，在企业战略实践中发挥了积极作用。然而，以上模型也存在明显不足，主要是过于简化，基本上都是静态模型，且战略高度不够，分析缺乏系统性，其结论常趋向于片面和绝对化，不能真正有效指导企业战略实践。 SWOT分析模型给出了战略分析框架，指出战略分析要关注优势S、劣势W、机会O、威胁T，并组合出SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。此模型没有提出动态看待SWOT四要素及其变化影响，因而许多人进行SWOT分析时结论很片面。 波士顿成长-份额矩阵（简称BCG矩阵）、通用电气吸引力-竞争力矩阵（简称GE矩阵）均用于分析业务组合，主张根据业务所处象限选择业务战略，前者可看作后者的特例。因实际经营情况很复杂，行业发展分不同阶段，竞争有不同的态势，行业内企业情况各异，BCG矩阵情形常常并不成立。GE矩阵简单依据行业吸引力与业务竞争地位就决定业务单元的取舍，实际决策常会错失机会或投资失误。此类例子很多，近一段时间关于联想集团有关战略决策失误的讨论倍受关注，印证了决策片面化、短期化的巨大代价。 迈克儿·波特教授1980年提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力。此模型的不足在于过于强调上下游产业间的谈价能力，忽视产业链上下游间产品需求量及产品技术的内在联系，轻视产业上下游间、同行企业间的技术合作或战略协作的重要意义。若产业上下游企业均只盯着短期利益，都希望更大的打压对方价格，长远看并不利于产业发展。 二、改进的战略管理模型 基于对企业经营和战略实践作精炼概括的出发点，充分辨识当前战略管理理论及模型的优缺点，笔者提出如下战略管理模型：Aπ（K，Q）k——企业利润战略模型。 1、Aπ（K，Q）k模型各要素含义如下 A——企业相对竞争力 K——行业有效资本量 Q——市场有效需求量 k——企业有效资本量 π（K，Q）——行业资本收益率 Aπ（K，Q）k——企业的净利润 2、Aπ（K，Q）k模型各要素处于三维空间之中 分别是时间T（Time）、范围S（Scope）、产品P（Product），简称TSP. 此模型各要素可看作内含TSP三维下标，为求简练未列示，因而模型各要素均指某特定T、S、P条件下相应的含义，分析比较时各要素TSP必须一致。 引入时间T，要求企业必须动态地看待企业经营，系统看待内外部环境变化，决策必须面向未来。对Aπ（K，Q）k模型而言，就是要动态分析模型各要素的变化及其对企业经营的影响。 引入范围S，要求企业经营应从范围广度和深度两方面努力，寻找更有利机会。此范围既可以是地理范围概念，也可是其他属性范围，如民族、种族、阶层等。 引入产品P，要求企业应合理组合和规划产品，不断开发新的优质产品，寻找或创造高资本收益率的机会，并在更长的时期、更广阔的范围最大化地实现盈利。 TSP分别应根据经营管理需要进行划分度量单位，并且随企业的发展作进一步调整。S与P组成不同的业务单元，随时间的推移，各业务单元中Aπ（K，Q）k模型各要素均会变化，企业经营和决策因而应随之而动。 3、Aπ（K，Q）k模型要素含义的补充说明 其一，模型中资本是广义概念，不仅指纳入会计核算的各资产资本，也包括未列入会计核算的资本如知识资本、人力资本等。 其二，模型中资本是有效资本，代表行业或企业的真实并能够实现价值的生产能力，决定行业或企业的有效生产量及销售量。资本既有价值概念又有实体概念，分析时应注意此点。 三、Aπ（K，Q）k模型来源及本质 1、企业经营目的及模型来源 企业经营以盈利为目的和动力，资本因追逐利润而流动和配置，基于利润最大化进行经营和决策是市