aab_0612_建立高执行力营销团队 .ppt

建立高執行力的營銷團隊 德人都資深顧問 王國興 企業營運現實 競爭越來越劇烈 核心優勢差距越來越小 調整速度越來越一致 運營規模越來越一致 客戶要求越來越高 超額利潤越來越不存在 競爭大未來－C.K.Prahalad 掌握六大變化力量 基業長青企業生存法則Jim Collins 海爾的理念 理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量 有缺陷的產品就是廢品 企業是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本 只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場 只有淡季思想，沒有淡季市場 顧客的難題，就是開發的課題 創造需求，引導消費 名牌=質量＋策劃 最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對 1000遍 企業界最忽略的重要議題 許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。 企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執行力。 執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙。 執行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法 - 比企業文化或經營哲學都管用。 執行為何不受重視? 因為「執行」這個名詞，聽起來平淡無奇。 難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎? 一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。 諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。 每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。 雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差。 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。 未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。 執行力EXECUTION The Discipline of Getting Things Done 沒有執行力?哪有競爭力 By LARRY BOSSIDY RAM CHARAN 包熙迪、夏藍 包熙迪（Larry Bossidy） ◆漢威聯合（Honeywell International） 公司的前董事長兼執行長 ◆《財星》雜誌遴選前100大科技與 製造業的領導人 ◆ 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長 時，該公司連續31季每股盈餘成長 超過13％ 夏藍（Ram Charan） ◆相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到《財星》500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔–棕欖等。 ◆曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院 執行的意義 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 執行是企業領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的核心部分 領導人的七大重要行為 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 領導人必須參與 唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。 親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。 有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。 領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。 具執行力的領導人在設定目標時 讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。 其次詢問員工要「如何」執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存?如何提高品質?如何提高品質? 第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓練。 第四，領導人會制定應變方案。 了解你的企業與員工 在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節 – 雖然有人呈送大量的資訊。 企業管理的三現主義（現場、現物、現況）。 鰻魚與泥鰍。 實事求是 此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。 首先，領導人須有務實的態度，然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。 設定明確的目標與優先順序 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。 項目不能多的理由： 專注於三