组成要素评估表(二)风险评估.docVIP

風險評估涵蓋之項目計有：企業整體目標之訂定、作業層級之目標、分析風險與對改變之管理等四項。 壹、企業整體目標之訂定 目標 種類 控制點 設計 執行 辨認整體目標不能達成之風險，以分析風險，再據以決定風險要如何管理 O,F,C 如何訂定企業之整體目標？例如，考量下列項目： 管理階層是否已制訂本企業之整體目標。 制定之整體目標是否具有本企業之特性。 (1)年度預算。 (依設計執行，即在考量內、外部環境之條件、市場分析及歷史資料來訂定公司整體目標及年度預算。 如何讓員工及董事會知悉企業的整體目標？他們知悉的程度如何？例如，考量下列項目：湖南高压限流熔断器 湖南高压限流熔断器/ 湖南高压限流熔断器 與企業整體目標有關的資訊是否已傳達給員工及董事會。 管理階層是否已從重要幹部、員工及董事會取得他們知悉程度若干的回饋。 (1)主管會議 (2)董事會議。 (3)公告張貼。 (董事會中報告公司之企業目標及營運策略。 (透過主管、員工會談，可充份取得幹部、員工對公司目標的共識及回饋。 (一般員工可透過主管會議及公告欄知曉公司之整體目標。 如何訂定策略？策略與整體目標間的關係如何? 策略計畫是否支持企業整體目標。 策略計畫是否涉及高層次的資源配置及其優先順序的問題。 (1)執行策略係以公司所訂定之整體目標為依據，並評估公司現有資源，做合理之分配、應用。 (依據產業變化、公司資源及公司整體目標而訂定。 如何訂定企業計畫、預算？其與整體目標、策略間的關係如何？策略計畫及目前情況之一致性如何？在目前情況下，這些目標是否合理？是否可行？例如，考量下列項目： 進行計畫及編制預算時，管理階層所採用的假設是否能反應企業過去的經驗及目前的情況。 計畫及預算詳細的程度是否對每個管理階層都適當。 (1)年度預算。 (於每年年底參考過去的資料、目前情形及未來發展，擬定次年度之營運策略及目標，並經各部門提出部門預算，由財務部彙總成本公司整體預算。 結論/須採行之改善措施 公司整體目標之訂定以過去經驗累積及未來產業發展狀況，擬定合理之基本假設，推估編列公司年度預算，以為未來經營之目標。 覆核者/日期: 編製者/日期: 貳、作業層級目標之制訂 目標 種類 控制點 設計 執行 辨認作業層級目標不能達成之風險，以分析風險，再據以決定風險要如何管理 O,F,C 如何訂定作業層級目標？作業層級目標與企業整體目標及策略間的關係如何？明確的程度如何？與營業過程間之攸關程度如何？例如，考量下列項目： 所有重大作業之間是否有關連。 是否定期或不定期覆核作業層級目標與企業整體目標間之攸關性；是否複核作業層級目標與策略間之攸關性。 是否每一個關鍵作業均訂有其作業層級的目標。 作業層級目標是否與過去的業績相一致，是否與本產業之類似廠商相一致。 如果本期的目標與過去不同，是否已考量為何不同。 (1)年度預算。 (訂定年度目標後，各部門依其未來之作業層級工作目標確實執行。 (除年度之工作目標外，並規定作業層級目標，若作業層級之目標有所偏差時，將透過會議告知各部門主管，供其參考及改進。 各作業層級目標間是否相一致？例如，考量下列項目： 各個作業目標間能否互補或加強。 任何二個作業目標間能否互補或加強。 (1)各作業層級目標乃依據年度目標訂定，故應一致。 (各作業層級之目標係根據年度目標訂定，故目標能相互一致且考慮其關聯性，能互補或加強，以達到公司整體要求。 如何辨認影響整體目標達成的關鍵因素？例如，考量下列項目： 管理階層是否已經辨認出影響整體目標之達成的關鍵因素，亦即，為達成企業總體之目標，哪些項目必須做對，及必須避免。 管理階層是否分析支出之相對重要性；支出預算（包括資本支出及一般支出）是否基於支出之相對重要性而編製。 管理階層是否特別注意關鍵因素的目標。 管理階層是否已確認達成上述目標所需耗用的資源。 是否已經訂定資源取得計畫。 (1)適時於各種會議中檢討實施結果，以求整體目標達成。 (本公司年度預算編列係考慮影響整體目標達成之關鍵因素，如產業景氣變化及市場分析，逐項審查編製。希望藉著預算編製確定公司整體目標，以避免整體計畫執行產生風險。 在設定目標時，所有管理階層參與之程度如何？其承諾致力達成目標之程度如何？例如，考量下列項目： 在訂作業目標時，須對其負責之管理階層是否參與。 是否訂有解決不同意見之程序。 那些須負責之管理階層是否支持目標；是否有隱而未宣之計畫。 (1)由各部門參考過去的資料、目前情形及未來發展來編製各部門預算，並交由權責主管審核決議。 (在訂定目標時，公司課長以上的幹部均參與開會設定，並負責達成目標的責任，若有不同意見，則經由討論後決議