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2010年 中国财务管理CFO培训 著名教授、EMBA导师 精彩讲授财务总监CFO实战课 MBA导师项兵博士、齐大庆博士、刘劲博士、周春生教授 长江商学院院长项兵商业模式和新商业文明周春生教授围绕着“全面复苏下的中国宏观经济走势分析与企业应对之道”的主题进行了深入阐释周春生长江商学院EMBA学术主任周春生康明斯东亚区CFO董浩淳企业战略与财务策略的整合互动 　董浩淳：各位早上好，刚才周教授讲了一下宏观层面的，CFO微观层面的比较多，一个星期之前，主办方跟我联系，给了我一个题目，写企业战略和财务战略的互相整合，我想在MBA课程上经常有一部分学员碰到过，一讲到战略总是很有高度。今天在这里主要分享一下作为一个财务负责人，我在这个职位上做了六年半，现在也是康明斯在中国第二次投资的一个阶段，目睹和参与了康明斯战略投资和我作为财务领导人，如何建立财务团队的能力。 　　讲到战略的话MBA课程和学校里就是三句话，第一是你现在在什么地方，你想到哪去，你怎么去那个地方。我这里有一些我们公司的过去做的案例跟大家分享一下，希望大家有一些问题一起探讨。 　　第一个介绍一下康明斯，我是做财务的，并不是介绍我们公司的销售。第二讲一下企业战略是什么，然后有几个简单的例子，整个过程应该是比较好的案例，不一定很成功，但起码可以分享一下。最后做一个小节。 　　康明斯是1919年成立，是美国中西部的一个传统企业，原来传统是做发动机的，2008年历史最好的美国排名500强，全球有38000人，销售140亿，在中国我们也是2008年达到了历史最好，在中国除去关连交易之外，净销售23亿美元做一些，在中国有23年历史，积累了7000多员工，将近20多个企业，这是大概的规模。 　　有一些照片感受一下我们的产品，让大家理解一下。我们在中国全球也是这样的，四大事业部，一个是柴油发动机事业部，如果关心一下北京，北京公交车18000台，我们在北京康明斯发动机油12000到13000台，主要是08年推动排放、节能环保的关系，康明斯十年左右的时间在排放方面努力。我们在中国有一个想法，计算机行业是英特尔，我们康明斯希望我们的康明斯是发动机里的英特尔。第二个是发电机市场，在92年邓小平南巡之后，整个东莞地区的工厂，很多台商、华侨投资在那个地方比较多，整个东莞90%的工厂发电机都是康明斯的。下面是北京公交车、香港BUS，西藏动车组也有一些。 　　背景讲一下企业战略，康明斯79年进入中国成立办事处，第一期投资，从许可证转为直线投资，独资合资是94年开始，97年建立中国投，投了五到六个企业，投资规模比较大，从技术多现金。这张图讲一下投资与汇报，我是03年接受这个职位，之后来了一位新的CEO，第一个工作就是中国投资的第二次投资，他来建投资规划。所以03年到04年我们开始做这个计划，整个背景就是这样的情况，我接受这个职位，六年之前公司非常清楚有一个战略规划。 　　战略规划中间的过程很多人可能经历过，各个事业部找机会，排序，第一机会是否存在，第二是否可以赚钱，风险在里面。结论是这样，第一康明斯如果想保持全球第一第二，结论之一就是中国必须第一第二。刚才周教授也提到金砖四国，金砖四国是03年4月份高盛的一份报告，有很多结论是中国在哪一年超过德国、日本。第二个结论是要成为成本供应商，当时想中国8%以上的增长，如果调整的话康明斯肯定会受影响，但如何挖掘低成本也很重要。第三多元化，包括投资多元化、市场多元化、收入多元化这些方面。 　　当时销售有一个目标，03年在中国大概是6亿美元销售，当时目标二五计划，2010年达到25亿，展现了财务团队非常清晰的业务目标，为了满足这个目标财务如何做，这就刻划出你原来在什么地方，你想到哪去，你怎么做，业务上有一些目标，这里不展开。财务如果说是做分析，建立什么能力能够帮助并且参与甚至领导这个目标的达成，我们一般是看这几个方面，我们称之为“选求不同的输入声音”。第一个声音是法规，外部环境的声音，第二是业务声音，第三是技术声音，在整个行当当中的技术。财务可能关心技术比较多的是IT或者外包。 　　关于法规和环境，对财务来讲一个是税务，我相信大规模的中资企业或者国内企业和外企是一样的，比如财务转移定价，中国政府的机构越来越国际化，找了很多咨询公司做了咨询，跟他们接触比较多的像税种等分析能力非常大。这是我们做的评估图，是我们简单的供应链，康明斯的供应链，中间是我们公司的各个事业部，从物流分销到下面给客户，然后代理商，一层层下来，发动机跟零部件是直接做配套的。上面是我们的供应商，你看有很多箭头，反映的是供应商到我们自己，我们要做关连交易，要熟悉产品的话，我们有发电机组，零部件我们也有公司。这本身是一个很大的风险，如果定价不是很好，或者你自己分析不是很清楚，没有分析的支持的话，现在就来找你，