约束理论教学文稿.ppt

以产能约束为例 95 70 80 60 80 75 50 120 原材料 原材料 2 3 4 5 6 7 8 1 周生产率 需求: 每周50个 第二步：开发约束 使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人…) 加大加工批量 (节约准备时间) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 Focus! 95 70 80 60 80 75 50 120 时间 缓冲 原料 原料 D 2 3 4 5 7 8 1 需求: 每周50个 阻止Murphy对生产过程的影响! 利用缓冲管理保证瓶颈的利用率… 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性. 装配 缓冲 发运 缓冲 第三步：服从 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，…… 非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益 其他的一切 服从(同步) 于制约因素 95 70 80 60 50 120 D 80 75 时间 缓冲 原料 原料 D 2 3 7 8 1 4 5 根据到期日和时间缓冲 下达生产50个的工作令 根据到期日下达生产50个的工作令 需求: 每周50个 第四步：提高约束产能 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的 一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资 第五步：返回第一步 识别一个约束后，企业要调整一系列政策 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈 不要让人的惰性成为新的瓶颈 95 70 80 60 50 120 D 80 75 B 时间 缓冲 原料 原料 我们的目标是什么? 1. 提前期和按时交货? 2. 有效产出? 3. 库存? 4. 营运费用? 短和一致 低 低 2 3 7 8 1 4 5 B B 高 需求: 每周50个 DBR系统 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 基于瓶颈约束建立产品出产计划 “缓冲器”的管理 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即“绳子”所控制 鼓（Drum, D） 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum” 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资源上的计划 “鼓”反映了系统对约束资源的利用 “鼓”的目标是有效产出最大 缓冲（Buffer, B） 分为时间缓冲、库存缓冲 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用 95 70 80 60 80 75 50 120 时间 缓冲 原料 原料 D 2 3 4 5 7 8 1 需求: 每周50个 绳子（Rope, R） 绳子的目标是在制品库存最小 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度 其原理类似于看板管理思想， 95 70 80 60 50 120 D 80 75 B 时间 缓冲 原料 原料 2 3 7 8 1 4 5 B B 需求: 每周50个 R R 鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope) 95 70 80 55 40 120 D 80 75 鼓 缓冲 原料 原料 由 鼓 决定 生产计划 由 缓冲 保证有效产出 由 绳子 控制发料 发运 缓冲 组装 缓冲 解决方案的三个阶段 计划: 主生产计划, drum 计划和物料下达计划. 执行: 缓冲管理和采购/发放计划. 控制: 评估和过程指示. 简单而有效的常识管理 — 约束理论简介 企业面临的挑战 加入WTO在即，市场竞争压力加剧 市场变化加快，要求企业内部快速调整 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 企业生产大量定制，多品种，少批量 客户不断要求降价，降低成本压力大 客户订单随时调整，插单频繁 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 交货不及时，经常脱期 …… 生产车间的问题 多品种少批量的生产，混合排产难度大 无法如期交货，太多“救火式”加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 库存不断增加，却常常缺关键物料 生产周期太长，提前期无限膨胀 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 …… 目标与现实 成本导向思维模式 下一步… 过分的削减成本会直接或间接影响产能 一个全新的思维模式 约束理论 Theory of Constraints 什么是约束理论 企业的运作是一个相互关联的资源链，比如不能在采购原材料之前开工制造，也不可能在包装完成前交运。 营销 报价 采购 制造 包装 运输 传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和