何为战略性人力资源管理.docVIP

何为战略性人力资源管理 要构建和实施战略性人力资源管理，首先，我们必须明白何为人力资源，而人力资源管理的目的又是为了什么？所谓人力资源，是指对拥有的智力劳动和体力劳动的人们的总称，是相对于以前的人事而言的，传统的人事管理是静态的以控制为主的管理，将人视为成本，管理目的是为了预防员工偏离公司设定好的制度和管理模式，而现代的人力资源管理则涉及到对人力资源的获取、维护、使用、激励与发展的全过程。良好的人力资源管理将有助于三方利益的实现，有利于公司战略的实现、有利于员工价值的实现、有利于管理全过程的管控。 战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，以下简称SHRM）是融合公司战略和人力资源管理的一种新的提法，公司战略的关键在于确定并经营好自己的客户，这个目标的达成需要优质的产品和服务作保障，员工作为产品或服务的直接产出单位，将间接但非常重要的影响着公司战略的实现。战略性人力资源管理则是以公司战略为导向，将人视为一种战略资产，像财和物一样，作为公司三大资源进行经营。他按照组织经营战略的要求，将人力资源要素进行分析、整合、配置，在此基础上建立起与竞争对手相比具有竞争优势的一套管理思想、方法和制度，既包括对组织成员价值创造能力的管理，也包括人力资源各单项职能的有机整合以及人力资源战略管理体系对组织战略经营目标的支持等内容。 战略性人力资源管理是对员工价值创造能力的管理，他非常讲究重点和策略。我们都非常清楚“二八原则”，即企业80%的效益是由20%的员工创造的，这部分员工便是我们的核心员工。价值创造能力管理中我们需要做好3件事； 识别公司的核心竞争力和高绩效员工，对核心员工进行政策的支持，对核心竞争力给予资源配置，也包括人力资源的倾斜与支持； 建立高绩效的工作系统，即企业的运作方式和流程体系对相关环境要素的适应能力，他强调的是组织中以人为中心的社会系统和以技术为中心的技术系统的有机结合以及在此基础上工作成果的效率和效益。德鲁克指出：未来员工队伍的重心将开始由体力员工和文案员工向知识员工转变，知识员工的出现将加快企业价值创造能力的提高速度，增强企业竞争力，从而提高企业效益和效率。因此能否正确认识到这种变化并赋予一线员工更多的责任和权力，是企业高绩效工作系统发挥作用的关键，也成为企业能否提高效率和效益的重要手段。 建立完善有组织的员工职业生涯规划是对组织成员价值创造能力管理的重要途径。员工职业生涯规划中我们需要在企业、管理者和员工之间建立一个协调和配套机制。对企业来讲，应建立一个完善的培训、开发、职位空缺说明和选择、轮岗、挂职锻炼等相关人力资源职能的配套支持体系；管理者的责任是帮助员工了解公司相关政策、解释公司战略要求和员工个人知识、技能、能力等方面要求之间的匹配关系，对员工进行组织评价，帮助员工制订自己的发展规划和为公司制订管理者继承计划；员工则需要根据自己的性格、偏好、专业优势等情况进行自我评价，以找到一个最适合自己的岗位，或根据公司战略要求，培养未来战略要求的专业技能。对价值创造能力的管理需要一套完善的价值链管理体系予以支撑，而这条价值链，就是贯穿于员工职业生涯的人力资源管理各项职能的有机整合。管理价值创造能力首先要识别价值，即所做工作的价值和岗位的价值，工作分析作为识别价值的途径，也是人力资源管理价值链体系的基础。 战略性人力资源管理强调对组织战略的贡献，而他的贡献主要体现在通过对组织战略的系统思考，重点考虑战略层面的需求，即从上而下，首先明确组织战略对所包含的人力资源胜任力及其他影响组织效益的能力要求，然后在此基础上通过分解，将组织战略所要求的胜任能力与人力资源管理基础职能有机结合，形成战略性人力资源管理系统以支持战略目标的实现。这一贡献可以通过平衡计分卡得以证明。平衡计分卡除了财务指标外，其他3个指标都与人的因素有关，学习成长层面的指标体系是一个“基座”型指标，不仅为其他三个指标提供了基础框架，同时也成为驱动其他三个指标体系获得成功的前提条件，财务指标、市场和客户指标、内部流程指标、员工学习指标四个因素构成因果关系，将最终的战略业绩目标层层分解到员工身上。平衡计分卡的提出和实践对提升战略性人力资源管理对组织战略的贡献度指明了方向，同时也对人力资源管理从业者提出了很高的要求，必须了解和熟悉组织主要产品和服务的性能，能够从战略角度考虑人力资源与组织绩效之间的关系，能够判断哪些人力资源实践活动或手段能够有助于提高组织的有效性和增加组织的价值。因此人力资源管理着必须既要有战略眼光，又懂得实际操作技能，通过充当四种角色完成自己的历史使命。四种角色包括：1、战略性人力资源管理（强调人力资源战略和实践与组织战略实践相结合）；2、公司基础框架管理（通过人力资