现场管理的基本准则.ppt

现场管理 付天年 本课程的目标 希望通过本课程的学习,在了解产品的工艺流程、产品的标准时，使制造部的线长级及以上干部能熟练掌握并应用: 1、生产线员工的熟练程度(标杆为标准时) 2、定编定岗 3、生产提前量设计 4、投放管理与物料配送 5、车间内的物料储存的策划与标示管理 6、本产品的FMEA与控制计划 产品标准时 产品标准时是组织资源(人力/设备)给予的依据 产品标准时是熟练员工的作业速度 产品标准时有PIE课编制,财务部批准 产品标准时是直接人工的体现 产品标准时是生产管理部门编制计划的重要依据,是管理部门与生产部门沟通的纽带 定义---标准时 标准时 对产品的某一个工序言,岗位上的员工完成本工序作业所需要使用的时间,我们命名为工序标准时 对产品而言,各工序的标准时之和为产品标准时,我们命名为产品标准时 标准时是组织通过测量完成的,测量担当单位为PIE课 标准时是每一个熟练员工原则上均可以达成的,岗位上优秀的员工完成本工序的作业时间一定可以小于标准时的.标准时的测量是本岗位上的员工完成本工序所需要的时间的加权平均. 标准时是可以定期修改的,修改提出单位为:财务课员工工资核算员,制造课管理者 提出的依据我这里定义:财务课/制造课发现员工实际作业时间与标准时的差距达到15%时 员工熟练程度的梯队培训 标准时是一批员工均可以达成的作业频率 但新进员工是一定要通过一定的时间在可以达到标准时的 因为新员工或岗位调动的员工不能达到标准时,作为现场管理者必须规避这些问题发生 现场管理者必须对段内的各工序按照员工达到标准时的快慢进行分类,如A/B/C,A描述需要2个月以上可以达到的工序,B描述需要1个月及以上可以达到的工序,C描述需要15天及以上可以达到的工序,我们一定是按照这样的流程进行梯队培训 将新员工放置在C类工序,对在C类工序的员工进行增值培训,培训其B类工序的工作技能,同样B类工序的员工进行A类工序的增值培训,这样在本段有A/B/C类的储备人员,但生产线有员工流失发生时,现场干部可以按照储备进行员工的工序调整,使生产计划因新员工影响到最小,使生产任务完成得到保证 目标生产数量 目标生产数量,即产能设计 依据市场情况设计的 与作业时间设计有必定关联的 是组织为提升客户交付满意度为目标的 制约的条件是资源 资源为:生产线/设备/人力/供应商供应能力 目标生产任务有组织中的生产管理部负责设计的 组织要求生产管理部利用组织资源最大化与顾客满意度最大化 定编定岗 围绕产品标准时/目标生产任务的定编定岗 在已知的标准时、生产管理部按照市场需要设计目标任务,编制生产计划与资源配置 制造部门围绕任务进行定编定岗 定编定岗必须在某一个时间内是稳定的,现场管理者必须杜绝频繁的调动岗位上的员工,如果是增值培训也必须通过沟通后实施的 定编定岗的目的是让生产线的流速稳定,确保生产任务在规定的时间内得到完成 因为三友是计件管理模式,所以必须增加与员工的沟通,减少个人与团队的利益冲突导致不必要的员工流失 流水线计时管理可以解决现场管理人员的员工调动与员工个人利益的矛盾,如果采用计时管理,员工的利益得到保证,管理者可以按照生产线的效率进行员工调动,确保生产线效率最大化,最终的结果是员工收益 围绕标准时与目标的定编定岗 标准时与管理者意志,现场管理者原则上要求现场的员工均能达到标准时,当有新员工时,必须进行余量管理,预防因新员工造成流水线瓶颈,导致流水线效率下降 现场管理者通过测量员工的工作速度,如果发现不匹配,不能立即调整标准时,必须进行充分论证 管理者必须非常清楚标准时是组织的重要成本,特别对三友言,因为我们是劳动密集型企业,标准时可能是企业的关键竞争力指标 组织中的管理者必须以提升员工作业速度进行创新 资源配置 例:完成某产品需要的标准时为100秒,组织设计月生产任务为600K,生产管理部设计月26天/8+3小时工作制,这样就可以输出小时的生产任务为:600,000/(26X(8+3))=2098PCS/小时,完成1个产品需要使用人力的作业时间为100S,这就可以输出需要:2098*100/3600=58.3个员工 如果设计26天/8小时工作制,这需要:80名员工 因为设计的作业时间不同,组织给予的资源不同,组织如何策划作业时间呢? 员工对作业时间要求高,对月度工资要求低,可以用短的作业时间,多的设备或多班制实现 如果员工对月度工资要求高,对作业时间相对不敏感,采取相对较长的作业时间实现 围绕标准时与目标的定编定岗 以SJ调整段为例的定编定岗 工序陈述 铁芯铰合;动点铰合;静点铰合,这是工程段,不是流水线作业,相互间无影响,效率决定与个人的能力 组立段:端子入?端子压入/预焊?推片入?线包入?线包压入?衔铁/挂钩入?压入?