认识丰田管理模式.ppt

中山廣盛 認識豐田管理模式 說明大綱 一.TPS豐田生產方式的由來 二.TOYOTA WAY概要 1.挑戰 2.改善 TPS豐田生產系統 3.現地現物 4.尊重 5.團隊合作 三.導入豐田管理模式應有心態 豐田佐吉豐田大家長 自働化 自動織布機 豐田佐吉 1867 出生 1890 豐田式木製人力織機專利 1893 和佐原民結婚 1894 豐田喜一郎出生 長男 1896 豐田式木鐵混製動力織機 專利 1897 和林淺子再婚 1899 愛子出生 1918 成立豐田紡織株式會社 1930 過世 63歲 1936 林淺子過世 豐田喜一郎  豐田喜一郎 1894出生 長男 1922與飯田二十子結婚 1925豐田章一郎出生 1929豐田達郎出生 1929布萊特,豐田織機專利協定 1937豐田汽車成立 副社長 1941-1950豐田汽車社長 1941-1945第二次世界大戰 1950豐田勞資糾紛辭社長 1951豐田汽車顧問 1952過世 58歲 全球第二大汽車公司 豐田旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。 二OO三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。二OO四年，成為亞洲市值最大的公司。 豐田，讓26萬名員工，絞盡腦汁幫公司淨賺上兆日圓。豐田學，是一種「把員工變聰明」的管理新魔法。 商業周刊電子報2006/08/07  向極致企業挑戰的改革基因 《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）如此評論：「豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」 日本經濟新聞也說：「豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。」 商業周刊電子報2006/08/07  商品製造的組織能力與表現度 小改善 豐田寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案，「這也確實適合汽車或是製造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟體業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。」 商業周刊電子報2006/08/07 穩固的 豐田屋 把不必要的浪費刪除 精實管理的細節是被精密計算的。 TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本。 商業周刊電子報2006/08/07  注重單位成本的傳統製造模式 価値流程改善與工程改善 浪費的種類 郵局節省兩成的人力 日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，郵局一天要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以碼錶與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討。 做出了三百七十個小改進建議後，郵局節省兩成的人力。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。 商業周刊電子報2006/08/07  豐田減少浪費的模型 單種類拉式系統 J.I.T.的前提條件 暫停生產線以解決問題 自働化與自動化的差異 自働化生產 作業標準與標準作業 標準作業組合票 平準化 平準化生產是排除 浪費的大前提。 量及種類的平均化稱 之為平準化。 最終工程並不把同樣的製 品集中的「流動」出去而 是以製造一台一台都不同 的車子為前提，進行平準 化生產。 用等待時間或庫存來維持平準化 Set供給概念 依顧客訂單之車型配備（一台車份） 所需之零組件，事先調配集中於裝 配盒或台車內，供線上裝配人員取用。 減少因配備需求不同下，作業者的判讀工時及可能的誤欠品錯誤發生 減少新人教育工數 減少增減產時工程變更對應及教育工數 Set供給形式 背景:多種少量,新人比例高, 作業Cycle time長 目的:消除品質及動作等浪費 做法:把找料架,找零件工作分割 給撿料者 場所:分成近線化及離線化(無人 搬運車運搬)理貨區 系統種類:理貨好零件分成三種 方式置放 1.放入車內 2.車子兩邊同步同期台車 3.車子後方同步帶動 離線Set供給 追求全供應鏈的最大效益 用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察 「我們要員工在現場找答案！」豐田總經理說。 前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。 「太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。」這句大野耐