创造顾客价值挖掘与资源有机整合完美结合商业模式 .ppt

* Wangxm@uestc.edu.cn * 案例3：铱星的陨落 铱星－“流星”？ 由于受到投资合约以及产品本身的限制，同时再加上公司高层在营销和运作上的了一系列失误，铱星就如一颗流星，运行不到一年就开始陨落了。 在系统本身不完善的情况下匆匆商用，导致网络和服务质量与预想差距大。 铱星电话过于笨重，使用不方便，需要接受专门培训。同时在室内、车上的等许多地方都无法使用。 市场定位于商业旅游者和普通消费者，但话机定价又过高，产量又不足、销售渠道又不畅等。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例3：铱星的陨落 铱星－“流星”？ 截至1999年4月，公司只有1万用户 1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。 1999年8月13日，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星向特拉华州联邦破产法院申请破产保护。 2000年3月终止了所有业务，此时用户才2万多个，远远低于预期。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例3：铱星的陨落 价值获取 商业旅游者 普通消费者 通信运营商 不匹配 价值创造与分配 技术创新 与变革 可持续 竞争优势 价值链定位 卫星通信业务 单干为主，合作较少 无法支撑 旧铱星的商业模式 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例3：铱星的陨落 铱星的复出 在铱星系统被新铱星公司以2500万美元的低价买下后不久，新铱星公司宣布将重新开始卫星通迅业务。公司对业务进行了重新定位，并改进了产品/服务的性能，降低了价格。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例3：铱星的陨落 铱星的复出 “911”恐怖袭击、以及印度洋海啸等事件帮助其重新吸引世人的眼球。 2006年，美国国防信息技术合同组织继续授予铱星公司的两份7200万美元和840万美元的合同 为其重新崛起带来了机会。 公司已设法将卫星的服务寿命从2010年延长至2014年，“铱星”系统焕发出强烈的生命力。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例3：铱星的陨落 价值获取 商业旅游者 普通消费者 加强上下游合作 不匹配 价值创造与分配 技术创新 与变革 可持续 竞争优势 价值链定位 卫星通信业务 单干为主，合作较少 特殊需要者 偏远工作者 无法支撑 多方位支撑 明确需求特点 新铱星的商业模式 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例3：铱星的陨落 铱星带来的思考 高科技产品/服务不是万能的。产品与市场需求之间需要很好地结合，没有市场需求，新产品/服务就没有发展前景。 要注重业务定位。企业只有针对自身产品技术的特点，寻找到适合产品的消费群体，才能拓宽市场，实现良性发展。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 商业模式的类型 强调顾客需求 强调业务创新 强调竞争与合作 * Wangxm@uestc.edu.cn * 强调竞争/合作的商业模式 竞争与合作是商业模式的基本组成部分。在产业环境快速变更的背景下，同行业企业间的相互关系会影响到商业模式的最终价值实现。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 强调竞争/合作的商业模式 参与企业的数量，以及企业间的合作（竞争）关系会影响到业务的创新方式和商业模式的结构，如金刚石和石墨。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 强调竞争/合作的商业模式 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5 4 1-a 商业模式的竞争结构比较 1-b 1-c * Wangxm@uestc.edu.cn * 强调竞争/合作的商业模式 通过对贯穿于利益相关者间（供应商、分销商等）的物流、信息流和资金流的协调整合，可以提高商业模式的效用和效率。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例4：戴尔模式 戴尔的发展历程 1984年 迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司 1988年 戴尔公司正式上市，每股作价8.5美元 1992年首次被《财富》杂志评为全球五百强企业 1993年 成为全球五大计算机系统制造商之一 2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商 2003年 正式更名为戴尔公司 2005年被《财富》评为“美国最受赞赏企业” 的首位 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例4：戴尔模式 戴尔全球市场份额 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案例1：星巴克 2006年下半年至2008年4月间，星巴克的股价大致从40美元一路狂跌至17.8美元，市值直接损失160亿，更严重的是顾客开始出现负增长。 现有的顾客结构：80％为快餐族，“三低人群”。 * Wangxm@uestc.edu.cn * 案