保险公司后援集中流程再造研究——以中国平安保险公司为例[精品].docVIP

保险公司后援集中流程再造研究——以中国平安保险公司为例 摘要 业务流程再造理论是1990年由美国麻省理工学院的哈默教授等人提出的企 业管理理论。该理论以其思想的先进性和变革的彻底性立刻成为欧美乃至世界瞩 目的焦点，对企业管理产生了深刻影响。随着全球竞争的加剧，企业越来越感受 到来自市场的压力。为了获得竞争的优势，越来越多的企业将目光投向了流程再 造(BPR)。流程再造力图改变以分工为基础的大规模工业化生产的管理模式， 彻底改变现有作业流程，重新构建组织机构，以期在衡量企业成功与否的关键因 素上，如成本、质量、服务及效率等方面获得显著改善。对保险服务提供者而言， 不断优化保险业务流程，进行后援集中管理，提高保险服务水平变成为一个很值 得研究的课题。随着信息技术和经济文化的不断发展，国内外保险业服务方式和 理念都在不断发生着变化和调整，并涌现了一些成功的模式。 本文依据业务流程再造理论，以平安人寿保险公司为例，对保险公司后援业 务流程进行较为系统的研究，力求创新我国保险业业务流程再造理论，并探索适 合我国保险业的后援业务流程特点的管理模式。在研究中，本文采用理论分析与 实际案例分析相结合的方法，在介绍业务流程再造理论的基础上，对当前平安集 团后援业务流程中存在的主要问题进行了分析，利用业务流程再造理论的基本思 想对平安集团公司后援集中管理的实践进行了探讨。‘ 本文所论述的主题是保险公司后援集中管理流程再造研究与探讨，力求通过 改进原来业务流程方面一些不足之处，提高公司的生产效率和核心竞争力，进而 使公司能够健康稳定的发展。本文通过对平安集团公司实施后援管理中存在的问 题及需要改造的方面进行分析，提出后援集中管理的措施建议，为提高企业知名 度，提升客户满意度，提高企业的综合竞争能力提供参考。从对平安集团公司流 程再造——后援集中的实践研究看出，保险公司进行业务流程再造是提升企业核 心竞争了的必要途径，平安集团公司的实践也取得显著的成就，从保险行业而言， 中国平安的运营管理中心尚属首创，而其运营效果也得到了国外同业和专家的高 度认可，麦肯锡的全球资深董事曾评价说，“平安的运营水平超过了我的很多美 国客户”。在上海后援中心的“核心竞争力”得到肯定后，2006年以来，太平人寿、 中国人寿等多家同业机构也纷纷跟进，开始启动全国后援中心的建设，以期通过 后援中心促进集团内部对各分公司的资源整合，同时通过数据链接和资源共享， 降低公司运营成本，提升管理效能。 通过对该项目的实践及理论研究，得到如下结论：一是后援管理流程重组是 一项系统的工程，需要企业在利用信息技术的基础上，对企业的运作流程进行彻 底的再思考和重新的再设计，从而使流程在新的环境下运作的更加顺畅。二是后 援管理流程重组的目标是解决主要问题，寻找突破口。通过后援集中管理解决企 业所有问题，是不现实。因此，若要开展流程重组，一定要抓住企业的主要矛盾， 重点解决核心的关键问题，寻找突破口。三是确保方案的切实可行。流程重组方 案的设计要充分考虑企业的基础条件，包括员工的承受力和素质、管理的基础、 市场竞争的状况、企业领导人的能力等。在后援管理流程重组过程中，一定要注 重全员的参与。如果没有全体员工的参与，不仅会遇到更多的阻力，同时也容易 造成企业中新旧流程的交叉和碰撞，使企业收入的下滑，陷入困境，从而导致后 援集中管理流程重组的失败。在设计方案过程中，不能采用理想化的方案，也不 能采用“休克疗法，要坚持实事求是，求真务实，做好充分的准备，对风险要 有足够的预见性和控制风险的能力。后援集中管理流程重组只要在深入了解和深 刻理解其内涵实质的基础上，紧密结合保险企业目前经营管理实际，本着既积极 又稳妥的方针，及时展开并实行对现有业务流程重组，我国的保险行业不仅能获 得新的更大发展，而且也能在全球化经济竞争中立于不败之地。这样，我国保险 企业的前途将更加无量，前景将更加广阔。 当然，企业成功实施后援管理流程再造并非易事，因为后援集中管理流程再 造不仅是对企业工作方法和管理方式的创新，同时也是对原有组织结构和传统观 念的挑战和突破。以平安寿险公司实施的后援集中过程为例，提出如下建议：(1) 发挥领导人强有力的推动作用。后援集中对企业大多数人而言是从熟悉走向未知 再走向熟悉的过程，很可能关系到个人利益，存在着树立信心、建立信任的问题， 需要领导的沟通和鼓励。(2)加强组织的学习能力。从发展的角度看，学习能力 是企业最可靠的核心竞争力，也是企业持续发展的内在基础。企业必须建立不断 创新、进步的学习型组织，把学习培训当作企业的发展战略，通过持续的学习实 现共同的抱负，使企业充满活力和创新精神，在竞争的风浪中持续稳定地发展。 (3)流程再造与管理创新同步进行。在实施后援集中时，人们往往容易忽视管 理流程的创