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打破“战略人力资源”８个神话 当人力资源管理这个术语开始使用的时候，好像它不过是个比较时髦的工作头衔。人力资源管理的本意是相比人事管理承担更多的战略功能。然而很不幸，许多销售人员一夜之间变成了营销管理者；企业规划部门把他们部门的名称换成了战略管理部门；许多人事部门开始采用人力资源管理部这个新名字。部门名称的改变与其战略行为的增加相匹配的例子非常鲜见。确实，越来越多的人力资源管理的高层员工开始出现在组织的董事会中，但是战略人力资源管理远远不止这些。 人力资源管理的需求从来就没有非常强烈。如果有合格的人力资源专业人才能够参与企业战略的形成和决策的话，许多业已犯下的大错就可以避免。但是其职能的需求要比这个更加的深刻。员工激励、为顾客创造价值以及增加股东价值之间有直接的联系。这表明确有人力资源管理引导的战略需求。一旦战略已经确定，那么只有人力资源管理才可以满足另一个角色，即建立人力资源的战略、政策和过程，这些都是为了实施企业战略和满足企业的远景规划。 战略人力资源是个热点问题，它已经带来了一些智慧，但是需要更多的同意和更多的鼓吹。关于战略人力资源的书很多，但是没有一本书令人信服的回答了“为什么”的问题，而是无一例外的注重“怎么做”上。 存在阻碍有效的战略人力资源管理进展的８个“神话”： 神话一：如果有高层的人力资源管理人员在董事会，那么就能够确保人力资源管理是战略的。 神话二：当确定企业新战略的时候，如果人力资源管理具有前瞻性，那么这毫无疑问就意味着人力资源管理的活动是战略的。 神话三：正确的做事毫无疑问意味着我们在做正确的事：因此要应用良好的职业习惯就足够了。 神话四：因为新的人力资源政策和过程的实施需要很长时间和精力，它们自然可以有很长时间的生命力。 神话五：绩效评估太困难了，对人力资源活动成本来说太高；人力资源管理不必受制于这个信条。 神话六：在任何情况下，都不可能评估许多人力资源的行动，那么它就应该看做是可靠的行动。 神话七：我们在人力资源管理中采取的每个行动都考虑了组织的利益，这就意味着是战略的。 神话八：直线管理者知道人力资源管理是有价值的，它在增加战略伙伴的价值和组织管理方面有着不可替代的职能。 这就是为什么琳达·霍尔比契的这本书《转型》如此重要的原因。它不仅探讨了为什么要进行战略人力管理管理，并且提出了如何来实施。作者提供了清晰的指南和战略人力资源管理机会领域的许多解决方案。这本书得益于作者多年来的研究，增加了对这个问题的理解和实际组织面临的解决方案。案例研究同样使本书的观点更加清晰。 任何管理领域以及人力资源管理的所有管理人员当他们正在努力使人力资源管理成为组织战略成功的贡献因素的时候，都会发现这本书非常的有用上善若水，臻至完美！ 本文来自: 中华人力资源俱乐部() 详细出处参考：/bbs/viewthread.php?tid=143 美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示 美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。 　　 一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键 GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是： 　　一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。 　　二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。 　　三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。 　　四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的1