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如何让不“敏捷” 的人变得敏捷 ‐‐‐Greenback项目实践经验分享 米涛 公司及个人简介 Greenback项目大体介绍 Scrum 团队的人员不“敏捷” • Scrum 团队的人员构成： Scrum 团队的人员不“敏捷” 不敏捷之处 敏捷团队应该具备 Greenback团队的 Greenback团队的 的能力 的现状 处理措施 Scrum master 有丰富的Scrum和 掌握部分相关知识、 敏捷的知识、有过 没有带领Scrum成 带领Scrum 团队成 功实施的经验 功实施的经验 Product owner 一名产品负责人 多名（最多时7人） 产品负责人 Developers “综合性” 的开发人 人员构成素质不足 员 人员不“敏捷” （一）及解决措施 • Scrum master ：普通项目经理，了解部分敏 捷、Scrum知识，没有带队成功实施Scrum 或者别的敏捷项目的经验。 • 解决措施： – 聘请培训coach （一位经验丰富的Scrum  master，有过多年的实践经验），辅导项目顺 利完成三个迭代的开发任务 – 实践积累经验： 人员不“敏捷” （二）及解决措施 • Products owner：因为Greenback这个产品是 一个新的产品没有任何一个人可以对这个 产品负责，而且由于主要的产品负责人都 在瑞典，北京的产品负责人，不能起到决 定性作用，这样最终我们产生了复数产品 负责人的概念。 • 复数产品负责人：是我们对Scrum 的一个创 新，复数产品负责人的提出解决了这个人 员不“敏捷” 的问题 人员不“敏捷” （二）及解决措施 复数产品负责人的具体处理措施及优势： 产品负责人身在欧洲，与中国有7小时时差 在这时差的范围内，复数产品负责人可以轻松 的达成共同意见。 中国团队以其中一名产品负责人的意见为准。 产品负责人在中国时间的晚上进行内部交流 人员不“敏捷” （三）及解决措施 • 敏捷的Developers – 敏捷的人应该具备的素质： – 具备： • 沟通能力要强 • 具备独立设计能力 • 具备较强的编码能力 • 具备较强的测试能力 • 在刚刚进行敏捷的公司的立面，这样的人 很少很少，大多数人都是只具备一个或者 两个这样的能力 人员不“敏捷” （三）及解决措施 • Greenback项目成立之初的人员现状： – 人员能力不足： • 60%不具备独立设计的能力 • 30%不具备独立测试的能力 • 30%不具备较强的编码能力（在以前的项目中主要 从事功能测试工作） – 人员数量：32人的团队，加上能力的限制，进 行Scrum开发都略显不足，何况是开展Scrum of  Scrum 的开发方式，对于团队要求更高 人员不“敏捷” （三）及解决措施 • GreenBack 团队根据自己的项目特点，采取 了另外一种项目构成 • 一个人达不到一个敏捷要求的人的标准我 们就用3个人或者5个人替代，(三个臭皮匠 赛过诸葛亮)