应对人才流失策略.docVIP

　　中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家的经济繁荣和社会稳定。知识经济时代，中小企业间的竞争愈演愈烈，企业的竞争是产品的竞争，产品竞争的关键是技术，技术竞争的实质则是人才。近年来，由于中小企业自身处于发展阶段，管理体系还不完备，导致很多中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题的困扰，人才的高频流失成了制约企业快速发展的短板。面对不断上升的人才流失率，企业要想获得长期生存与持续发展的人力资源，就需要适时建立一套动态的管理机制。 　　一、建立有效的激励机制 　　在应对企业人才流失的策略上，几乎不可避免的要谈到激励机制的构建。正如W.曼彻斯特指出：“一个人不会把自己的生命出卖给你，但却会为了一条彩色绶带而把生命奉献给你。”很显然，在很多人才管理者眼中，在应对如何解决企业人才流失问题上，激励无疑是一种及时而又行之有效的管理措施。 　　就激励方式来讲，主要有：引导激励，以实现员工的自我价值需要来激发员工的工作主动性；实现薪酬与绩效考核的有机衔接，依据业绩来对员工的薪酬进行调查，以利益动力激发员工的工作积极性；借助现身说法、典范引路、榜样垂范等方式来激励员工的自主性；建立以能力和业绩为导向的升迁异动机制，以内部岗位聘任的实现激发员工的进取心。 　　为保证激励机制的充分作用，需要注意几点：一是激励方式的选择。激励要因人而异，依需要层次进行激励。马斯洛的需要层次理论认为人类有五种基本需要，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。企业一线员工，一般偏重于需求层次的前两种需求，企业要想留住这些人才，可以通过提高薪酬、改善工作环境等物质激励来达到留人的预期效果。对企业的核心层，或者重要的骨干，除了给予他们物质激励以外，更重要的是要给予足够的精神激励。自我实现是人类需求的最高境界，所以，要为其提供足够的个人能力施展空间，给予最大的人才尊重，让其充分体验自我价值实现的成就感。所以，企业应针对每个员工所处的需求层次不同，有针对性的制定具体的激励机制。二是激励要恰到好处。不管是物质激励还是精神激励，都要讲究一个度，所谓过犹不及。就激励本身而言，奖过了头就会出现错位，同样会产生不良后果。正所谓“一为赏，再为赏，三为固”。(《管子。侈靡》)就是说，在现实社会中，每个人都有利欲之心，都有期求的目标，当偶尔给他一点赏赐时，必很感激。如果时间不长又给予赏赐，则获赏者认为是习以为常的事并不会产生像首次获奖那样感激之情；若频繁的给予奖赏，则获奖者以为是理所当然的事，无赏就会产生埋怨情绪。故《孙子兵法。行军》有言：屡赏者，窘也，数罚者，困也。 　　二、树立“以人为本”的企业文化核心 　　良好的企业文化可以增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的创造力，推动企业的快速发展。在建立现代企业制度加强企业管理时，要树立以人为本的管理体系核心理念，全面理解以人为本的内涵及精髓，建立以人为本的管理机制。 　　所谓“以人为本”，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。从哲学的角度看，人性常常和两个东西相对，一个是神性，一个是物性，人性是相对于神性和物性而言的。因此，无论是在国家治理，还是在企业管理中，提出“以人为本”，要么是相对于以神为本，要么是相对于以物为本。“以人为本”观念的确立过程，同人们对人性的本质和内涵的认知过程相互映证。反映在企业管理中，就是从“以物为本”、“以资为本”观念向“以人为本”观念的转变。 　　在企业管理中坚持“以人为本”，是顺应人性本质内涵的管理，有利于企业留住人才，实现人才长久发展的目标。一个企业要建立以人为本的管理，就要在企业内部以员工为本，尊重员工，激励员工与企业共同发展。日本索尼公司的创始人盛田昭夫曾说过这样一段话：“作为一个企业的领导者，应该懂得，人并不仅仅是为了金钱而工作的，因而绝不能认为只有工资才是调动人们工作积极性的惟一有效武器。要懂得使人们努力工作，还应该诚心诚意地把他们请进公司这个家族里来，像对待每一位家庭成员一样尊敬他们。”人是社会性的动物，在人的潜意识里，都有被尊重的渴望。海尔集团企业文化最核心的是“承认人的价值，尊重人的才能”，海尔的价值观中有一条是“人人是人才”，就集中体现了以人为本的管理理念。 　　三、增进上下级之间的沟通与交流 　　《博弈论》中的囚徒困境说明只有有效沟通，善于从对方的角度考虑问题，精诚团结，才能实现企业与员工的双赢。作为管理者，如果不能与下属或员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，那么，这个管理者就是个不称职的管理者。管理者在做决策的时候，不能一意孤行，要认真听取员工的建议，全面调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工真切地感受到自己在企业中受到了重视，这样才能增强员工的归属感，