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战略考虑/商业论证（1.4 / 4.1）市场需求：应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目战略机会/业务需求：为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目社会需要：某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育环境考虑：为降低污染，建立一项共享电动小轿车的新服务客户要求：为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目技术进步：某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目法律要求：如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南不同类型的 PMO（1.4）支持型：总结、标准化方法/程序、培训、按要求实施控制型：+监督指令型：+协调资源，管理项目经理组织结构（2.1）职能型（传产工厂、军队）：无项目经理，只有联络员，由职能经理进行项目协调有一位明确的上级，人员按专业分组职能工作优先于项目工作，沟通困难矩阵型：有职能也有项目取得职能的支持，资源更好地利用多个老板，存在最多的冲突，资源分配矛盾弱矩阵：无项目经理，只有协调员，由职员进行项目协调平衡矩阵：有全职项目经理，但并未授权其全权管理项目和项目资金强矩阵：有PMO管理支援项目经理，以项目为重项目型（房地产、会务公司）：以项目分部门，自主性权力大，团队忠诚项目资源重复配置，不利于专业技术发展，无归属感复合型（造船厂）：有部门项目和组织项目，相互重叠组织过程资产（2.1）流程与程序：指南和标准、特定的组织标准和政策、模板、变更控制程序、财务控制程序、问题与缺陷管理程序，组织对沟通的要求、确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序、风险控制程序、标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则、项目收尾指南或要求共享知识库：配置管理知识库、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案事业环境因素（2.1）设施和资源的地理分布；政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；基础设施（如现有的设施和固定资产）；市场条件政治氛围；组织文化、结构和治理；现有人力资源状况和人事管理制度（如招聘和留用指南、绩效评价与加班政策、考勤制度）；公司的工作授权系统已有的沟通渠道；干系人风险承受力；商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息发布系统或网络界面）项目干系人（2.2）发起人：为项目提供资源和支持的个人或团体。从提出初始概念到项目收尾，发起人一直都在推动项目的进展。参与范围变更审批、阶段末评审、项目是否继续进行，保证项目结束后可交付成果能够顺利移交客户和用户：客户是将要批准和管理项目成果；用户是将要使用项目成果卖方：又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司业务伙伴：与本企业存在某种特定关系的外部组织，提供专业技术（安装、定制、培训）或填补空白组织内的团体：受项目团队活动影响的内部干系人，例如业务部门。为了使项目成果能顺利移交生产或运营，业务部门可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成果的验收职能经理：职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项目提供相关领域的专业技术其他干系人：如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其他人，可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣项目生命周期分类（2.4）预测型/瀑布型/完全计划驱动型：需求明确，一次性交付成果，开始时就对产品和可交付成果进行定义迭代增量型/循环型：大型/长期/复杂性项目，多次交付成果，每次迭代开始时才能定义该次迭代适应型/敏捷式/变更驱动方法：快速变化，随时加入新需求，排需求优先级阶段与阶段的关系（2.4）顺序关系：减少不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性交叠关系：快速跟进，需要增加额外的资源，可能增加风险或返工项目信息（3.8）工作绩效数据：＂所有执行＂中收集到的原始观察结果和测量值（工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间）工作绩效信息：＂所有监控＂中收集并进行整合分析而得到的绩效数据，通过沟通过程进行传递（可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算）工作绩效报告：＂监控项目工作＂的输出，汇编工作绩效信息，向关键干系人报告（状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新资源、可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃烧图或燃尽图）项目管理计划（4.2）项目基准：范围基准、进度基准、成本基准子管理计划：十大领域的XX管理计划＋需求/过程改进/变更/配置管理计划生命周期及各阶段将采用的过程关于如何执行工作以实现