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四、選定最佳作業典範 企業在決定學習對象時，應該要先思考下方金字塔的圖形。 四、選定最佳作業典範 1.要確定自己到底是只要對現行的作業進行一些基本的改善還是要達到樹立典範的程度。因為這涉及了「想要改善績效的程度」以及「投入資源」間兩者的均衡。 2.一間位於台灣的小規模物流公司如果想要加快運貨包裹的分檢速度，那它當然可以與全球規模最龐大，強調「準時快遞全球的頂尖服務」的聯邦快遞（Federal Express）學習。但是，我相信，礙於他本身的實力及擁有的資源，他還是向台灣物流業的領導者來學習會來的比較實際。 四、選定最佳作業典範 *建議: 與其好高騖遠設立一個根本達不到的目標還不如設定一個切合實際的目標，並且投入合理的資源來進行。之後檢視績效的確達成預期目標後再循序漸進，逐步提升目標的水準。 四、選定最佳作業典範 *可能面臨之困難: 尋找學習對象可能比較困難，因為國內並不像國外的部分顧問公司有建立標竿學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知識庫）。 *解決之道: 除了報紙、期刊及企業本身的人脈網絡外，在此提供一個豐富的最佳作業典範來源。國內企業可以參考一些國家品質獎、國家品質案例獎、國家磐石獎等等獎項所出版的獎項得主介紹書刊。裡面對於獲獎企業的作法都有詳細的介紹，可以提供給國內企業一個參考的方向。 五、蒐集資料 方法 優點 缺點 電話訪談 ＊容易計畫與進行＊能夠接觸到大量資源＊比較便宜 ＊與陌生人進行電話交談可能會很　耗費時間＊很難接到回電＊對方不可能花很多時間在電話上 問卷調查 ＊能夠從很多人蒐集資訊＊容易進行＊成本相對較低＊容易將原始資訊轉換以作分析 ＊回收率低＊不夠親切＊不可能提出後續問題＊較無效度與信度＊不太可能得到詳細的答案 書刊雜誌 ＊容易取得＊費用低廉＊可得到許多產業的大量資訊＊資料來源可提供協助 ＊可能會很耗費時間＊外國資料需要翻譯＊需要求證資料來源或統計數字＊很多資料來源不清楚 當面訪問 ＊建立人際網絡＊提供更多高品質的時間＊可以得到大量高信度的的資訊 ＊昂貴（差旅支出）＊耗費時間＊時間安排較困難 六、分析目前績效與期望績效間的差距 1.充分瞭解目前的作業方式並且進行檢討，找出需要改進的部分。 2.以書面記錄下自己組織的經營方式。 3.進行作業方式的比較，找出之間關鍵性的差異是在哪個部分。 4.將重點放在造成結果差異的關鍵流程上而非結果本身 5.進行完比較後，便可根據比較結果訂出期望績效目標。 六、分析目前績效與期望績效間的差距 *分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何來彌補。 *究竟要改變哪些流程？該如何進行改變？這些問題都必須列出一來回答。 *這份改革行動計畫書是作為實際在進行改革行動時的藍圖。只有在藍圖清楚明確且提供正確資訊的前提下，後續的組織再造施工才能成功。 七、實際採取變革行動 標竿學習的主要目標就是採取行動。雖然標竿學習是一個調查的流程，但它的目的絕不是做出一份精美華麗的報告，而是激勵變革來達到改善績效的最終目標。 七、實際採取變革行動 在這個階段，企業會根據前一個階段所提出的改革行動計畫書來變更實際的流程。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略作修改，企業可能會為花費心血進行一個標竿學習活動卻只實行微小的改革而喪氣。但無可否認的，企業進行再造的確需要相當的時間和資源的配合才能完成。 八、評估績效並進行回饋 企業進行完改革後的一段時間，必須要進行績效指標的評估，以檢視實行的成果。 八、評估績效並進行回饋 1.在評估績效時必須要客觀合理，盡量避免其他因素影響了評估的結果。 2.績效評估的結果可以與進行標竿學習活動期間的表現作個連結。 3.在一個標竿學習流程結束後，企業必須對這次的活動進行情形作個流程檢核並記錄下來。 4.標竿學習流程具有再生的特性，因此在這次進行的過程中所獲得的資訊都可以進行記錄回饋，以作為下次標竿學習活動的參考。 標竿學習成功關鍵因素 一、高階主管的全力支持 二、堅守流程的規範性： 三、強化流程的再生性與回饋性 四、以開放的態度對待標竿管理合作夥伴 五、建立良好的標竿管理資訊流通管道 六、鼓勵員工主動發起標竿管理計畫 七、堅持促成變革的決心 結 語 台灣企業本身即深具良好的彈性應變能力，而標竿管理更能強化其迅速改造流程以提供滿足顧客需求的產品的能力。就學校而言，尤其是學校行政，政府部門等，雖非企業