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母子公司管理专题 母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之一：管理失控 子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见 ,子公司却根本不把母公司的意见当一回事 ,不买母公司的帐。 子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情况 ,用假象蒙蔽母公司。对母公司的意见、重大决策等阳奉阴违，母公司的管理控制根本无法贯彻，子公司俨然已成独立王国。 子公司对母公司设置信息屏障，封锁真实信息。对关系到母公司投资权益的重大问题 ,如重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重大诉讼纠纷等等 ,一概不让母公司知道。 母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之二：过度集权 母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。 母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免 ,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。 母公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务 ,随意调动子公司的人、财、物 ,随意向投资者提供虚假信息 ,甚至联手违法违规。 母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之三：放任自流 母子公司关系有其名而无其实，管理放任自流 ,母子公司各干各的。,有些企业确定母子公司关系后 , 管理关系十分脆弱，一切依旧 ,一盘散沙 ,不能真正形成集团 ; 母公司对子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流。一旦子公司出了问题 ,母公司又感到万般无奈。那些管理自流的企业集团 ,往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境而难以自拔。 母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之四：手段缺乏 母公司往往缺乏对子公司有效的控制手段，单纯依靠控制人事或财务，控制效果容易偏弱。对母子公司之间的定位把握不准，该管的不管，不该管的全管。 各种管控的手段应该是综合作用的，没有各种手段之间的综合效果，控制效果的发挥会打折扣。 母子公司管理存在问题二：经营者激励问题 搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。企业发展需要一批高素质的职业企业家队伍，必须承认和尊重企业家的人力资本价值，建立有效的激励机制。要制定有关政策措施，鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。 母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题 子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系； 过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控； 子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄”行为，每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，无法真正履行董事责任； 子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发，基本是照抄标准模板。 母子公司管理体制的类型 以产品为基础的生产和市场的经营管理 以产权为基础的企业组织管理 世界各国的经验证明，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 母公司总部的职能 一是 协调企业内各下属单位之间的活动，互通信息，协调一致; 二是 监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员; 三是 在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。 国内外企业集团发展的经验 财务监督是一个重要监督手段，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。 总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究、市场开拓和协调、财务资源分配。根据经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。 同时要强化集团的服务功能，使得子公司离不开母公司 企业集团的运行机制 完善企业集团的领导机制。制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事，侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。 企业集团的运行机制 企业集团的运行机制 完善激励