最新Chapter 1 供应链管理导论.pptVIP

1.3 全面最佳化 全面最佳化: 尋找最好的整體系統，或是全面最佳整合方案的程序。 1-* chfght 全面最佳化困難的原因？ 供應鏈是一個複雜的網路 　 許多設備分佈在大規模地理區域與全球。 設施有不同且衝突的目標 　 供應商目標：大批量生產交貨 　 製造商目標：減少存貨且反應顧客需要及變化需求之彈性 1-* chfght 全面最佳化困難的原因？ 供應鏈是一個動態系統 顧客需求、供應商能力、供應鏈關係皆會隨時間改變。 產品客製化壓力 隨時間發展而產生的系統變化 需求與成本參數會隨季節、趨勢、廣告、促銷、競爭者的價格策略等影響而改變。 資訊需求的精確性 1-* chfght 供應鏈之動態關係 Retailer Orders Distributor Orders Production Plan Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 Customer Demand Time Order Size 1-* chfght 製造商現況 Order Size Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 Customer Demand Production Plan 1-* chfght 製造商之希望 Volumes Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 Production Plan Customer Demand 1-* chfght 1.4 管理不確定性與風險 全面最佳化會因供應鏈的設計和運作皆在不確定的環境下發生困難，亦會對組織產生極大的風險。 供給和需求的平衡 　 確知市場實際需求前，製造商便已決定其生產水準，可能導致財務及供應風險。 1-* chfght 供給和需求平衡是一個主要的挑戰 美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨。 IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。 波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力…等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。 1-* chfght 2. 存貨和待補訂單水準的波動 供應鏈中的訂單變異 給工廠之配銷訂單 給配銷商之零售訂單 造成不確定性與風險之因素 1-* chfght 造成不確定性與風險之因 3. 預測無法解決問題 即使擁有最先進的預測技術，對特定的品項也不可能準確預測需求。 需求並非唯一一個不確定性的來源 　 前置時間、製造產出、運輸時間等皆顯著影響供應鏈。 最近的趨勢 　 精實製造、外包等，注重減少成本，卻顯著地增加風險。 1999年9 月，臺灣發生921大規糢的地震。起初，島上電力失去80% ，許多外包零組件給臺灣的製造商公司(如 HP和戴爾Dell ）皆受到供應中斷的影響 1-* chfght 1.5 供應鏈管理的演進 1980年代 及時製造(JIT)、看板(Kanban)、精實製造、TQM等策略流行。 新的製造技術和策略可減少成本並提升競爭力。 1990年代 龐大的投資包含許多不必要的成本要素。 著重於能減少成本與其供應鏈夥伴成本的策略。 1-* chfght 運輸成本 存貨持有成本 總成本 管理成本 美國在1984~2005年間的企業物流成本 1-* chfght 供應鏈管理的演進 巨大壓力：減少成本與增加利潤。 供應鏈策略夥辦關係 產業製造商開始採取外包方式。（減少庫存成本） 將其物流作業的大部分交給第三方物流提供者。（減少運輸成本） 電子商業策略 把減少成本 提升服務水準 增加彈性 1-* chfght 供應鏈管理的演進 2000年之後 平衡降低成本與風險管理 管理供應鏈的風險 在供應鏈建立重複性 利用資訊來更加了解與回應破壞性 將彈性納入供應契約 利用風險評估方法來改善供應鏈程序 1-* chfght 1.6 複雜性 供應鏈由一個複雜的網路形成，它包含了不同的物流設施及組織，以及衝突的目標。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應鏈策略是一種挑戰。 即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統變數亦是一個重要的考量。 隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事；(精確預測不易) 1