生产主管汇.ppt

生产主管内训 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； —结果： 2、以自己的方法来处理事情； —结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的要求时间、地点与承办者； —结果： 4、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； —结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 5、 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； —结果： 6、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不违背上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； —结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。 2、人员的管理 1）、人员教育： 破冰行动 人员品质观念的调整、强化 技能培训： ······岗前培训 ······岗位培训 要从改变心智模式做起 传统心智模式 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 点检准备 1.定 ： 点检关键部位，薄弱环节 2.定 ： 点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套） 3.定 ： 确定判定标准（设备技术要求、实践经验） 4.定 ：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调） 点检准备 5.定 ： 确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机, 五感,仪表） 6.定 ： 确定点检人员（按照不同点检分类确定） 7.定 ： 确定点检表格 8.定 ： 确定点检记录内容项目及相关分析 寻找和清除“六源”活动 污染源 清扫困难源 故障源 浪费源 缺陷源 事故危险源 ? 建立产品用料明细表（BOM） ? 领用材料防止出错； ? 材料摆放区防止混料； ? 各站位防止错用； 限度样品使用－－模棱两可的时候不要轻易判断， 先予挑出 ? 代用物料要事先申请确认 ? 不良品集中、保护、复检、隔离； ? 批清批结。 法—— 文件化的规定，在制造过程中应订定各种技术标准、操作标准、管制标准及检验标准，包括： a.程序/法规 b.作业指导－对过程参数的监控﹐对产品的检验 c.检验标准 d.不合格品的处理 e.重大问题的处理 f.紧急情况的处理 g.换线／换模时的作业准备与验证 ? 若没有在以上规定﹐则工程就变得不明确﹐无统一规则﹐作业时各自为政; 致使产品品质恶劣﹐参差不齐﹒ ? 以上即是﹐在程序中创造品质﹒ 为什么在国内实施5S会更困难？ 文化与传统不同； 企业员工平均文化水平不同； 习惯和素养不同； 我们的缺点是什么？ 5M1E法班前确认 要事第一——忙要忙得有意义 时间管理的关键不是排出你日程表上的优先次序而是排出你要的那个优先次序。 什么是要事？ 你个人认为最值得去做的重要的事情， 它有利于你价值观的体现， 有利于达成你的目标。 重要事情是来自你的内在需求 包括： 工作， 学习， 家庭， 个人 每个人的价值观不同因此对“要事”的判断也会存在差异。 为什么要事第一？ 要事第一可以帮助你： 有效管理时间 提高工作效率 指引你一条确切的方向 分清轻重缓急:时间管理四象限 如何做要事第一 每周回顾 计划的大石头是否已经完成 哪些角色花的时间太多？ 哪些角色是否需要改变？ 哪些角色我现在应开始努力？ 计划下周的时间表 加强第二象限的工作 评估、再确认 记录你的时间效率模式 日常管理要项 工序流程表 泰勒的铁锹研究 工程分析的种类 五、提升效率的管理技巧 零灾害全员参加运动 人类过失的对策 1)硬件对策（物的方面） 刺激对象的努力 自动防故障装置 安全装置 2)软件对策（人×物的方面） 3)人的方面的对策（人×心的方面） · KYT ·手指唱和· 改善安全的历程——杜邦做法 要使一个工作真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 一、战略假定 ■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 ■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事 我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。 人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命 探讨：人们不