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战略管理咨询实务 表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书 项目概况 项目名称 公司名称 行业 项目启动时间 难度系数 项目进度 阶段 项目内容 工作日 开始时间 结束时间 回款金额 回款时间 备注 首付 1 内外部信息收集 2 内部管理诊断和外部环境分析 3 发展战略制定 4 方案实施辅导 人员构成 姓名 职务 联系方式 姓名 职务 联系方式 合伙人 项目经理 咨询顾问 咨询顾问 项目组联系方式 办公室电话 地址： 五、费用支出 费用明细 标准 住宿费用 餐费 交通费 调研费 六、客户资料 姓名 职务 办公室电话 手机 e-mMI 地址 表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表 ×日/×月~×日/×月 ×日/×月-x日/×月 ×日/×月M×日/×月 项目启动 第一阶段: 战略构想 分析 内部访谈、内部资料收集 外部调研、访谈、资料收集 撰写战略分析报告 汇报 第二阶段: 战略规划、方案设计 战略规划方案设计 撰写公司战略报告 汇报 第三阶段: 战略实施、辅导 培训 指导 表 2 · 3 战略诊断分析表 l. 战略业绩指标 业绩指标 2004 2005 2006 2007 2008 营业额 增长率 净利润率 权益投资回报率 其他 2、内部优势资源和竞争能力 内部弱势和资源缺陷 外部机会 外部威胁 3、竞争优势评价 赋值:1= 非常弱 ;10= 非常强 关键成功因素/竞争优势指标 权重 公司A 公司B 公司C 公司D 公司E 质量/产品性能 声誉形象 制造能力 技术技能和诀窍 特约经销商网络/分销能力 新产品革新能力 财务资源 相对成本地位 客户服务能力 其他 总评分 4. 有关竞争地位的结论 ( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?) 表 2·4 不同层次战略的关注点 战略层次 主要责任者 各个管理层次制定战略时的首要关注点 公司战略 首席执行官 , 其他关键 的执行经理 ( 通常由董事 会批准所做的决策 ) ·建立和管理好一个高业绩的业务单元组合 ( 购并公司 , 加强现有业务的地位 , 剥离那些不符合公司计划的业务 ) ·建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势 ·确定投资优先序列 , 将资源导向最有吸引力的业务单元 ·评价 / 改进 / 统一业务单元经理建议的重要经营方式 和行动方案 业务战略 ·业务单元的总经理/领导(通常由高级执行经理人员/董事会评审/批准所做的决策) ·设计恰当的经营方式和行动方案,以取得竞争的成功,获取竞争优势 ·对外界的环境变化做出反应 ·统一协调重要职能部门所采取的战略行动 ·采取恰当的措施解决本公司特有的问题 职能战略 职能经理(通常由单业务单元的领导评审/批准所做的决策) ·制定恰当的行动方案和经营策略,以支持业务战略,完成其职能/部门业绩目标 ·评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略 经营运作战略 职能领域内的基层单元领导/低层管理者(通常由职能领域/部门的领导评审/批准所做的决策) ·制定更窄更具体的行动方案/经营策略,旨在支持职能战略和业务战略,完成经营运作单元的目标 ( 二 ) 战略规划报告书 战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要 的有形成果。下面给出了战略规划书的常见格式。 表 2 · 5 战略规划报告书建议内容 一、业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述 二、宏观经济环境与行业发展分析 具体内容 所含议题 分析 资源来源 2.1宏观经济环境 ·未来五年经济发展速度 ·产品需求及预测 ·产品需求结构分析 ·五年内可能的技术变革及其对公司的影响 ·中国加人WTO对市场的影响(有利及不利因素) 2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化 ·市场需求和增长模式 ·产品价格趋势 ·潜在技术革新的影响 ·潜在替代产品 具体经营环境变化　 行业供应特点 ·行业内参与者数量及各自的份额 ·生产量趋势 ·生产能力发展及