【2018年整理】管理技能与领导力提升.ppt

经理人MTP训练课程 １、我的体力有很大的极限吗？２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？３、问题发生时，我是否碰巧在场？４、我是否乐意与人竞争？５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？８、人们相信我会实践诺言吗？９、我对利他主义者怀疑吗？１０、我能与人有默契吗？１１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能　　　由此得到满足吗？１２、我能听人说话吗？１３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？１４、我能忍受批评吗？１５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？  经理人的基本观念与角色定位 1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定团队风格 竞争力面临的变化 优秀领导人的定义 优秀领导人的最基本要求 管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 有关领导理论的发展脉络 马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation） 有关领导理论的发展脉络 Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论 提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式 情境领导 情景领导理论的要点 我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的 员工的准备度（READINESS） 定义 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度 员工的准备度R1 准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服 员工的准备度R2 准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验 员工的准备度R3 准备度R3定义：有能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧 员工的准备度R4 准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信 指标 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧 阶段式领导技能 领导他人的能力不是与生俱来的 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 工作行为 关系行为 工作行为 工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制 关系行为 关系行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈 领导的关系行为与工作行为 领导的行为类别 领导模式 领导者行为的应用S2：高工作/高关系 针对无能力但有意愿且自信的R2 通过劝说来让销售代表接受 核对销售代表对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 开发其相应技能 解释“为什么”之类的问题 提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”） 强调如何进行 领导者行为的应用S3：高工作/低关系 针对有能力但无意愿的R3 与员工共同承担决策的责任 满足员工想要知道的需求 专注于结果 使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责 领导者行为的应用S4：低工作/低关系 针对有能力有意愿且自信的R4 倾听最新信息 避免超负荷 鼓励自我决策 全面放手式管理、静观其变 加强销售代表主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持与资源 在授权工作时可以不怎么忧惧 给予适当的冒险的自由 建立伙伴关系 把你的管理模式/领导方式教给员工 在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致 员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议 当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流 新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革