【2018年整理】绩效管理.ppt

* 职等 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 职称 技术员 助理工程师 工程师 主任工程师 高级工程师 比例原则 40% 30% 20% 5% 5% （6.2）任职资格等级比例划分 * （6.3）任职资格等级---职等晋升流程 * 绩效导向、综合考虑专业技能、知识及贡献方面 综合因素。依《学历、职级、任职资格期互动关系表》、《职级调整考核汇总表》进行 （6.4）任职资格等级---职级晋升流程 * 直接应用： 通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向——企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵引）。 1.任职资格制度的应用 （1.1）归纳总结——任职资格在企业中的应用价值 三、任职资格制度的应用 * 类别 编号 课程名称 分类定义 职等 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 基础知识（LB) LB-1 入门前要掌握的基本知识。 　 　 　 　 　 LB-2 　 　 　 　 　 LB-3 　 　 　 　 　 专业知识(LS) LS-1 各工作岗位上应具备的本职学能。 　 　 　 　 　 LS-2 　 　 　 　 　 LS-3 　 　 　 　 　 核心知识(LE) LE-1 应用跨领域,跨机能知识所产出的具有核心竞争力之知识 　 　 　 　 　 LE-2 　 　 　 　 　 LE-3 　 　 　 　 　 管理知识(LM) LM-1 管理阶层所必须具备的领导统御知识技能。 　 　 　 　 　 LM-2 　 　 　 　 　 LM-3 　 　 　 　 　 （1.2）任职资格在培训课程体系建立的应用 * 组织目标 任职资格标准 设备 技术 管理 专业行政 供应链 品质管理 技术发展 吸收 消化 引进 创新 人力发展 人力认养 教育训练 生涯规划 岗位评价 人力任用 人员归位 技能鉴定 新人招募 多能工养成 团队学习 教育训练 人力发展 技术交流 （1.4）任职资格在矩阵式组织中的应用 * 宗旨 配合公司技术发展，保持公司“创新、竞争、速度”的竞争力 基于工作流程拆解和工作分析，建立和完善资/职位认定与人才晋升体系，吸纳、维系、激励优秀的人才 建立高效的教育训练与人力发展体系，加强人力资源整合与规划，提升员工素质。 技委会：是公司内部的专家团队，知识的整合团队 专家团队建立----技术发展委员会 范例：富士康矩阵式组织——技术发展委员会 * 集 团 经 营 策 略 公司中长期发展目标 技 委 会 组 织 教 育 训 练 人 力 发 展 资/职位分析 工程技术分析 讲师资格认证 核心技术发展 专业技术引进 技术资格认证 人员采用归位 工作轮调多能工养成 绩效 评估 职场生涯发展 技委会会议审议 技委会工作人员功能职掌 * * * * * * * * * * * * * * * * 一、目的与意义 1.建立任职资格管理的目的 （1.1）建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高 * （1.2）促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平 职业发展通道 资格认证 推动 牵引 支持 改进计划与培训 职业发展规划体系 * （1.3）明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置 （1.4）为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据 * 硬环境 软环境 氛围 薪酬 职业发展 员工激励 激励的三个基本维度 马斯洛的五项需求层次 2.建立任职资格管理的意义 （2.1）员工职业发展激励的需要 6 3.Benchmarking---华为任职资格 （3.1）NVQ概念 * （3.2）NVQ体系的借鉴意义 通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工 作质量和工作效率； 引导员工树立终生学习的观念； NVQ标准的建立和认证有利于企业人力资源的规范化管理； 将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。 * （3.3）NVQ标准结构 * （3.4）NVQ的考评方法 * * 学习的方式：一抄，二研究，三创造，四发明 （3.5）华为任职资格体系与NVQ 任职资格体系 任职资格体系导入 任职资格 等级标准 任职资格 标准 资格等级 认证 二、任职资格管理设计： 1.任职资格开发步骤说明 （1.1）任职资格管理系统图 * * 任职资格核心部分---行为评价 产生高绩效需要具备的关键行为 职业化行为要求 基本条件要求 知识要求 任职资格标准 经验、绩效等要求 工作行为证据 考试 （1.2）任职资格管理一般标准内容 * 学历、工作经验 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中 对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求 国家职称： 国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。建议将“外部粮票”考虑为外部激励 绩效成绩： 绩效成绩