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人力资源管理论文关于人力资源的论文 企业差异化战略下人力资源价值链整合 　　摘要：文章从企业战略着手，论证了差异化战略与人力资源价值链的关系，同时对人力资源价值链进行补充修正，形成价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节，并对每一个环节的整合进行了探讨。　　关键词：差异化战略；人力资源价值链；整合　　随着科学技术的日益更新，企业越来越注重创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。Schuler（1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合。而人力资源价值链差异化主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。价值链差异化程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系到企业差异化战略的成功。　　1人力资源价值链模型的整合　　波特（1985）首次提出价值链理论。他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。国外学者主要将波特的价值链思想，运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。也有学者黄应忠（2007）对价值链进行补充，增加价值创造之前的价值分析。文章结合国内外学者对人力资源价值链的研究认为，在整个价值链中缺乏价值的支撑要件。特别对于差异化战略的企业，价值链各部分差异程度比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用。故文章提出差异化战略下人力资源价值链模型（见图1）。　　2差异化战略下人力资源价值链的运用　　2.1价值分析　　①人力资源外部环境分析。持有差异化战略目标的企业，外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。人力资源管理工作者要分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而做出培训或外部招聘的决策。同时，企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。②人力资源内部环境分析。差异化战略的实现要立足与已有的人力资源，故人力资源管理工作者需清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况。只有清晰梳理企业具有的人力资源，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，才能有效应对技术与劳动力的环境冲击。　　2.2价值创造　　①注重员工的外部招募。与内部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革，这与差异化战略要求是相符合的。除此之外，外部招募可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源，取得市场领先地位。在外部招募中，甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。相应地，所采用的甄选技术应选择情景面试、角色扮演等。②工作再设计。Hackman和Oldham通过工作特征模型强调了工作设置对员工有激励作用。高素质和技能多样化的员工完成一项技术研发为完整的工作任务，满足了他们的成就感和自我实现需求。为此，人力资源管理部门对员工的岗位职责说明书要求应是比较模糊，便于员工在企业中充分发挥自己的聪明才智。③建立自我管理的工作团队。人力资源管理地位已上升至战略层面，对员工的人事管辖权适当放松，也就是对员工进行授权，增加工作自由度，实行自我管理。团队能发挥协同效应，使得整体绩效大于成员绩效之和。自我管理团队是目前团队形式中授权度最大的形式，特别适用于注重差异化战略的企业研究和开发（RD）工作人员。　　2.3价值评价　　①构建以任职资格为中心职位评价系统。职位评价所体现的价值是隐形价值或者固有价值，不随人的改变而改变。构建职位评价系统根据公司差异化战略的层层分解，采用因素比较法、要素记点法确定岗位的工作职责、内容、核心能力要求等。其中，核心能力要求也就是任职资格，必须体现差异化所要求的创新能力、研发能力、适应能力等要素，而这些要素在考核、薪酬评定占较大的比重。②建立绩效管理系统。绩效管理系统是动态循环的系统，包括了绩效计划、绩效评估、绩效沟通、绩效反馈与绩效结果应用五个相互联系的环节。差异化型战略的研发需要投入一定的时间，所以在绩效管理系统核心的绩效考核应以行为为导向、评估主体多元化的考核方法。KPI能有效融合战略要素，BSC是战略实施的重要工具。据此，文章认为KPI+360度考核+BSC更能客观评价员工在技术主导企业中所创造的价值。　　2.4价值分配　　①设计更关注外部公平的宽带薪酬体系。差异化战略价值分配强调的是激励和保留人才，需要支付较高工资，以保持他们的工作满意度和工作效率。在确定薪酬水平时，企业更要关注劳动力市场数据，实现外部性公平。差异化型企业倾向于实行能力与绩效相结合的薪酬制度。从职位价值上分析确定能力等级，并对应薪酬等级。薪酬等级是在价值