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* * 制定战略的分析方法 运用SWOT方法制定战略 运用SWOT方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 企业发展的三个层面 * * 运用SWOT方法制定战略 优势—S 列出优势 劣势—W 列出劣势 SO战略 发挥优势，利用机会 WO战略 利用机会，克服弱点 ST战略 利用优势，回避威胁 WT战略 减小弱点，回避威胁 机会—O 列出机会 威胁—T 列出威胁 * * 运用SWOT方法应注意的问题及误区 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 * * 波士顿矩阵（BCG） I I：明星 I：问题 I I I：金牛 IV：瘦狗 在产业中的相对市场分额 高 中 低 高 中 低 产业销售增长率（百分比） 相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重 * * 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击——在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。 在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。 瘦狗 在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。 在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。 问题 这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。 在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。 明星 企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识——这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。 由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。 金牛 我们的新观点 传统观点 注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。 * * 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 维持地位 选择细分市场大力投入 减少投资 选择细分市场 专门化 集中于竞争对手盈利业务，或放弃 专门化，谋求小块市场份额 尽量扩大投资， 谋求主导地位 市场细分以追求主导地位 专门化，采取购并策略 低 高 竞争力 低 高 产业吸引力 中 中 * * 行业吸引力和竞争地位的确定 行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示例 确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。 * * 战略聚类模型（大战略矩阵） 市场开发 业务开发 纵向一体化 同心多角化 多角化 市场渗透 合资经营 转变 压缩 多角化 分离 清算 战略收缩 横向一体化 分离 清算 竞争地位 市场增长 强 弱 慢 快 * * 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） CA （竞争优势） 保守 防御 进取 竞争 FS（财务优势） ES（环境稳定性） IS （产业优势） 0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量 对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数 将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值