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余世维——卓越管理者的辅导与激励技巧.doc精选
卓越管理者的
辅导与激励技巧
2009-09-08 第二版
.课程纲要.
【第一部分 辅 导】
一、人力资源就是“人财”(Human Capital),不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”,在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素: “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
c. 反思:
1.
公司对员工(干部)的技能没有评量,说不出“差距(缺口)”。
2.
很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、 辅导是像教练一样,主动提升员工的生产力,而不是他们有了问题,我们再解答。
a. 反 思:
1.
一般主管没有好好地辅导手下,因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作?
2.
员工表现不佳或令人不满意时,公司没有针对地检讨,他们也没有压力。
b. 建议作法:如何建立“辅导员”制度? 员工(干部)的养成及“行为规范”的编制。 三、辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属,其原理就跟“乐团指挥”(Conductor)一样。
b.辅导的公式:
观察行为 + 发现差异 + 与员工(干部)对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导
c. 反思:很多公司对员工(干部)的辅导,缺乏一个完整的架构体系,显得松散而零落。
d. 建议作法:如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材(手册)。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务,它还需要一些技巧,才能做得很好。
a.鼓励员工主动要求辅导,比我们去调查他,其效果要增大 10倍。
b.改善行动可以用辅导的方式,要求员工自行解决。
c.反思:是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
【第二部分 激 励】
五、激励的概念与作用 心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。 六、激励的操作考虑 依据不同的
时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。 七、激励的广义范围 从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织
的影响力/从工作、家庭到社会参与。 八、激励的模糊地带 情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇。 九、常用的激励
工具或方法 和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等。 十、激励模式:
a.激励模式 Ⅰ 自己 发散出一种激励效果:
.态度上:从容地处理一些突发状况或紧迫事件;安静地面对一些浮躁的措施或行动。
.工作上:凡事不要能拖就拖,一拖再拖;对下属的工作不要不闻不问,任他(她)自生自灭。
.行为上:注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
b.激励模式 Ⅱ 你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
.生活上:观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
.作业上:主动询问部属的工作问题或瓶颈(困难);建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
.习惯上:不要总是固定地与少数人讲话或交流;不要整个会谈(议)只听见你一个人的声音
c.激励模式 Ⅲ 有些激励则要依靠公司组织的整体表现
.制度上:用人或提干尽量依据公平合理的考核结果;不应给予干部过多的特权,甚至包庇纵容。
.环境上:注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
.精神上:提供快捷可行的投诉管道;举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。
第一部分 辅导
第一单元.人才
人才是talent,指一个很有才干的人。
一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助,或者公司需要有什么才干的人,这就是对人才的研究的课题。人财是公司的资产,也是公司
的资源,这个人本身就要有价值,而这个价值通常就体现在他的技术水平上。
中国有三代企业家。第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等,他们都是靠技、工、贸起家的。这类企业家的年纪现在都在 60岁左右。
第二代是靠服务和创业起家的。代表人物有:马云、江南春、马化腾等,现在约为 40岁上下的年纪。
第三代是现在正在诞生中的企业家,我国比较缺少第三代企业家。对第三代企业家的要求是:能够整合全球的资源。中国改革开放三十年业,在并
购或整合全球资源案例中成功的比较少。
人要有价值,要体现在他的技能上,无论是制造、服务还是资源的整合。
1.在做薪酬设定时,可以参考以下方案:
1职务只做基本的考量;
2绩效是必须要做好的考量;
3技能是一个昀重要的考量;
4技能薪酬昀好不要考虑年资。
香港是一个面积很小的地区,他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一,不能不说他们的很多地方有自己的优势,一定有很多值得我们学
习的地方。
香港和很多欧美人一样,都比较重视技能。
日本与香港一样,有很多
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