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卓越中心在行动 卓越中心在行动 集团企管部 目录 卓越中心产生的背景 卓越中心运作办法 已经实施的项目及其成果 计划实施的项目推介 卓越中心产生的背景 靠觉悟和感情，还是靠机制？ 箱类企业过去几年依靠标杆式的看板管理，对推动业绩水平的提升起到了很大作用。但也在一定程度上加剧了竞争，减少了协同。 一些企业之间虽自发组织了交流学习和沟通互动，但主要是基于企业管理者的觉悟和感情，同时，交流的深度和广度也不能完全满足需要。 这几年，集团内大大小小的会议上，“战略协同”、“共建共享”的呼声日高。我们不禁要问：靠觉悟和感情，还是靠机制？ 卓越中心产生的背景 不缺少发现机制，缺乏的是推动机制！ 事实上，集团内部发掘优秀管理经验的途径很多：集团创新大会、绩效看板、目标考核、质量管理体系内审、财务审计、企业之间自发组织的参观交流等。 但是，很多优秀经验在集团内部的移植、推广力度不够，多数是“点到为止”，共享程度不高，未能形成集团的共有优势。 卓越中心产生的背景 来自IBM的启发 04年下半年，IBM为南方中集做采购管理项目的咨询，提出了“采购卓越中心”的概念： 卓越中心产生的背景 通过集团内部优势资源的共建共享，以提升集团整体管理水平，是“卓越中心”的本质内涵。 04年集团总裁工作报告中提出： 为使集团内各企业的优势得到更充分的发挥，2005年将尝试建立“卓越中心”激励制度，以各企业管理工作中持续表现优秀，又能够起到示范效应点带动全集团企业改善的面，从组织上、机制上促使企业间战略协同，优势互补。通过正向激励，将企业的个别优势转化为集团的整体优势，将系统的竞争力落到实处。 卓越中心产生的背景 05年4月，企管部提出《中集集团“卓越中心”运作指引》（讨论稿），并提交“箱类企业总经理会议”讨论。 根据各方意见，并结合实际运行情况，在“指引”的基础上，初步形成《中集集团“卓越中心”运作办法》。 目录 卓越中心产生的背景 卓越中心运作办法 已经实施的项目及其成果 计划实施的项目推介 卓越中心实施项目的逻辑 目的 卓越中心运作办法 贯彻和落实集团“战略协同、业绩提升”导向，促进集团内各企业通过在管理、技术等方面优势资源的共享共建，以点带面推动集团整体业绩改善，提升集团系统竞争力。 定义 卓越中心：推动集团内部优势资源共建共享的组织模式，主要通过实施具体项目的方式运作，实施项目包括共享项目和共建项目。 共享项目：集团在某一专门领域中，已有成熟运作经验、并具有集团内部推广价值的项目。 共建项目：集团在某一专门领域中，尚无完整、成熟的运作经验，需要集成集团内企业已有经验、或建立跨公司专家团队，提出解决方案的项目。 定义 亮点项目：企业在某一专门领域中持续表现优异、并具有成熟运作经验的项目。当亮点项目在集团内部具有推广价值时，可转化为共享项目。 难点项目：企业在某一专门领域中有改善提升的需求，但本企业资源不足，需借助或集团内其他企业资源共同完成的项目。当同一领域改善需求的提出方达到两个（含）以上时，可转化为共建项目。 职责 集团企管部： 组织建立卓越中心运作机制； 对卓越中心实施项目进行备案管理，并对实施情况和效果进行定期跟踪和公示； 组织完成对卓越中心实施项目的评价，并提出奖励建议方案。 集团各职能部门： 收集和识别职能范围内的卓越中心实施项目。 主导或组织协调卓越中心实施项目工作。 集团各企业： 组织申报卓越中心备选项目； 参与卓越中心实施项目工作。 流程 Step-1：选择确定卓越中心实施项目 收集备选项目： 自上而下：总部各部门通过多种途径（如技术/管理创新评奖、质量体系审核、财务审计、各专业职能交流活动等）收集各企业的亮点项目或难点项目。 自下而上：各企业可本着自愿原则，将本企业亮点项目或难点项目提交至集团企管部（申报表格式见附录1）,集团企管部将根据项目所属职能领域分送至总部各部门。 流程 总部相关部门在对备选项目进行评估和意见征求的基础上，确定卓越中心实施项目。 卓越中心实施项目应满足以下条件： 共享项目：具有推广价值和可移植性，并兼有推广企业和引进企业； 共建项目：解决集团层面共性问题，并有两个（含）以上参与企业。 流程 Step-2：项目的登记备案及实施 项目实施前，总部相关部门应组织完成对项目实施前的现状评价、提出实施目标及计划，并在集团企管部登记备案，作为项目跟踪和评价的基本依据。 总部相关部门可根据项目的不同性质，采用主导实施或组织协调等方式推动项目的具体实施，并按月度对项目进展情况进行总结和备案。 登记备案表。 流程 Step-3：项目进展情况定期发布 总部有关主导实施部门对项目进展情况进行跟踪，并于每月25日前汇总至集团企管部，企管部