和谐社会下人力资源管理面临矛盾与冲突 .ppt

三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况 全面管理中心适用情况 顾问服务中心适用情况 人力资源专业人员素质 人力资源完善程度 高 高 低 集团管理模式：财务型 人力资源专业人员素质 人力资源完善程度 高 高 低 集团管理模式：战略型 人力资源专业人员素质 人力资源完善程度 高 高 低 集团管理模式：操作型 企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理 人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策 对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况 对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策 集团开展多元化产业 下属企业管理成熟，特别是人力资源体系 人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作 参股型企业，集团少有权利介入很深 监管型 顾问型 监管型 监管型 监管型 顾问型 监管型 直管型 直管型 监管型 直管型 直管型 * 集团人力资源管理要从集团战略和全局出发，关注集团整体人力资源开发、配置与管理问题。关注集团人力资源整体数量、结构和素质变化，关注集团核心竞争力的培育与形成，通过有力人力资源政策宏观调控成员企业人力资源配置的价值取向，促进核心人才的脱颖而出和人力资本的价值增值，防止人力资源投入产出的失衡，避免宏观政策的片面性与局限性。 集团本部人力资源部要逐步减少行政事务，注重人力资源产品和技术方法的引进推广，经营人力资源开发与管理的公共资源为各成员企业提供服务。 集团化人力资源管理体制转变的三个方向 集团总部人力资源管理尽量减少操作性事务，通过有效的人力资源信息系统，及时准确把握和评价各成员企业人力资源开发与管理状况，监督和评估成员企业执行集团人力资源政策的效果，及时协调各成员企业人力资源开发与管理中出现的矛盾与冲突。 从管理中心向咨询服务中心转变 从微观管理向宏观管理转变 从操作型向监管型转变 * 集团的核心能力 管理 能力 业务管 理能力 研发设 计能力 操作 能力 。。。 。。。 。。。 。。。 职 类 集中管理 （核心人才） 企业的核心能力 管理 能力 管理服 务能力 技术 能力 作业 能力 。。。 。。。 。。。 。。。 职 类 。。。 。。。 。。。 。。。 职种 …… …… …… …… 职位 …… 集中管理 分散管理 （核心人才） 企业的核心能力 职 类 职种 职位 集团基于职类的统一人力资源开发与管理框架 各成员公司基于职种的统一人力资源开发与管理框架 集团化人力资源管理平台的框架结构 集中管理 分散管理 （核心人才） 管理服 务能力 技术 能力 作业 能力 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 …… …… …… …… …… 管理 能力 * 集团总部的价值贡献与价值创造方式 价值创造要素 价值创造方式 战略管理价值 制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标 资源整合价值 建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政　服务资源，知识与信息资源的共享与整合 组织协同价值 发现并驱动运营的协同效应 价值链协同产生价值 各业务系统的合作与协同产生价值 风险规避价值 通过管控规避风险产生价值 建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值 监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制 专业服务价值 通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值 发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价值 变革创新价值 集团层面的并购重组与组织变革创造价值 创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立 * 企业并购重组之中的人才与文化整合 　　问题的提出： １、企业完成财务与组织整合，但没有完成人才与文化整合； ２、人才与文化整合过程中，人力资源部成为局外人，没有预先参与并提出人才整合计划，人力资源部门成为救火队； ３、整合过程中，核心人才流失； ４、整合过程中，人才难以退出。 * 解决思路： 强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战略未来业务模式创新的角度将人才资源作为并购的重要性战略要素来看待； 人力资源部门要参与并承担并购整合的责任，人力资源部门要从被动应付并购转向主动参与人才整合工作，要制定前瞻性的人力资源并购整合计划； 依据整合战略与业务模式转型要求，对整合方的核心人才团队进行深入调查分析，制定留住核心人才的策略以及整合后的人才配置计划； 建立并购整合心理指导中心，对员工进行心理辅导，帮助员工走出整合困惑，尽快适应新的公司； 制定并购后的裁员与人