娃哈哈产品策略应用 .pptVIP

哇哈哈品牌延伸成败原因 娃哈哈抓住了1995年纯净水市场的大发展时期，在市场竞争尚不激烈且不存在强势品牌时顺势而起，在品牌大洗牌中最终崛起。虽然这一成功付出了巨大的代价：娃哈哈品牌的儿童概念受到了纯净水时尚形象的有力打击，娃哈哈的童趣形象除了品牌本身的名称外，所剩无几。但“发展是硬道理”，以品牌的再造（或者说局部污染）换来企业的大发展，解决了企业发展中的主要矛盾和问题（生存和资源的问题），显然是企业家明智的选择。也许，告别“童年”应该是娃哈哈义无反顾走下去的不归路。　 * 哇哈哈品牌延伸成败原因 3． 挑战“两乐”：使用“娃哈哈?非常可乐”的联合品牌，这一稳妥的方法，即隐性品牌（Hidden Brand）战略。 碳酸饮料市场一直被“两乐”垄断，“两乐”不但拥有强大的品牌影响力、企业实力雄厚，还都是营销领域长袖善舞的高手。值得称道的是，娃哈哈采取了“农村路线”，成功避开了两乐占有绝对优势的大中城市，并且逐步运用农村包围城市的策略蚕食渗透。2003年，非常可乐的全年产销量超过了60万吨，而同年百事可乐在中国的销售量不过100万吨。其实，反观非常可乐的成长，其成就并不在于品牌策略上，而更多地依赖于市场进入战略的成功。 * 哇哈哈品牌延伸成败原因 总的来说，“非常可乐”在挑战“两乐”战役中的小胜是娃哈哈营销战略上的胜利，与品牌战略关系不大。采取隐性延伸策略，娃哈哈得到了一个侧翼的“非常”品牌，其旗下除“非常可乐”外，还拥有“非常柠檬”、“非常甜橙”、“非常茶饮料”等补充品牌。在“时尚、健康”之外用“非常”品牌开拓新的品牌内涵是一个可以接受的选择。　 * 哇哈哈品牌延伸成败原因 4． 拓展童装市场 ：（1）此时“娃哈哈”的儿童性荡然无存；（2）从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。 　　 宗庆后忽视一个重要事实：经过七、八年来的发展，娃哈哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品牌，而是一个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品牌无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已无法和童装相切合。 * * 经过两年多立足“营养液”和“果奶”的发展，羽翼渐丰的娃哈哈的扩张欲望变得更加强烈。在扩张道路上，宗庆后认为，娃哈哈有两个最清晰的发展方向：一是向儿童产业的其他产品发展；二是向其他饮料产品发展。 　　但显然，宗庆后在发展战略路径的选择上更多的是基于硬件资源上的考虑，比如生产线、技术积累、现有渠道等。正如宗庆后所说：“不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。”这是娃哈哈进入纯净水领域的根本原因，和当时中国企业大多受制于实物资源的状况是相一致的。在品牌等软资源上，娃哈哈显然考虑不多。但即使考虑，基于当时娃哈哈的规模和实力，支撑两个全国性品牌无疑在资源上无法保证。所以，宗庆后的决策无可厚非，是一种虽和品牌发展理论相背，但务实的道路。可以说，此次品牌延伸的得与失是最为复杂，而难以衡量的。  * 类似于丰田在高档车上推出“凌志”品牌，其实是一种准多品牌战略。 * 也许有人会谈到百事同时在可乐和服装上品牌延伸，但“运动、时尚”是连接两者的有力钮带。虽然娃哈哈也在童装上强调“健康”，但此“健康”非彼“健康”，无法实现与原品牌形象的嫁接。而且，在服装上使用“健康”概念多少有点牵强，且这一被泛用的概念也缺乏核心的号召力。  * 战略就是选择。选择的意思就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。并且，品牌战略只是企业战略的一部分，是企业众多难为问题之一，任何涉及到品牌的决策却不能单纯从品牌的角度来推断。 * 浅析娃哈哈的品牌延伸 * 一般说来，品牌延伸是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，凭借现有品牌产生的辐射力事半功倍地形成系列品牌产品的一种名牌创立策略。 * 品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果你在某个市场上大获成功，为什么不把成功延伸到另一个市场呢？娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成长的企业：不断延伸，不断拓展。 但是，品牌延伸也是非议最大的品牌战略。阿尔?里斯和杰克?特劳特是定位理论的创始人，是品牌专注的最坚定支持者。战略大师波特的理论核心是差异化和低成本，重点突击的专注策略也更体现他的战略思想。  * 娃哈哈简介 娃哈哈公司前身是杭州当地校办企业的经销部，1990年凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”一句广告词，使“娃哈哈”享誉大江南北。1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集