格兰仕成本管理(PPT 79页) .pptVIP

规模经济的基本规律 总固定成本 总变动成本 平均单位成本 规模 成本 几个规模经济（固定成本）的案例 半导体制造 中芯国际 高科技制造（半导体代工企业） 基台，每个200－1000万美元 上海华虹 2001年亏损8亿元 无锡华晶 封装合格率不到80％ 无言的结局 造船 8万吨散装货船，日本企业需要19万工时，中日合资企业需要39万工时，国内船厂平均80万工时。 SWS世界一流的硬件装备,与日本、韩国船厂一样，但是每年造船吨位数能力，韩国600万吨，SWS100万吨。 汽车： 广州本田 神龙富康 微波炉的规模经济 “世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？ “从生产这个角度来看，年产1万台—10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50—100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。” 最难是抛弃固定成本——IBM电子商务的一则广告 摇摇欲坠的热气球。 如何才能阻止热气球坠落？ 所有的东西都被固定住了！ 可怜的PHIL…… 广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！ 别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金； 别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。 这就是格兰仕的规模经济 企业怎样提高盈利能力？ 设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工……）、营销、物流、服务，人力资源、行政管理。 两大来源： 第一，对企业的价值链组成进行精心设计； 第二，提高价值链上每个环节的效率。 传统与创新的结合 传统： 企业人员非常精简，全公司13000多人只有160名管理人员。 （后面进一步分析） 创新： 超越OEM的模式，低成本整合跨国公司竞争对手昂贵的一流生产设备，节约大量设备投资。 格兰仕的模式 “拿来主义”模式 “超OEM”模式 “湿OEM”模式 格兰仕“拿来主义”模式抛弃了三大风险。 ——盛洪 跨国公司的设备、市场与研发 格兰仕的管理能力 中国的劳动力成本优势 格兰仕抛弃固定成本妙计 通常认为的固定成本被非固定化 设备 通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。 管理人员 菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何应对？ 20％的降价如何实现？ 戴尔电脑 人民捷运 EASYGROUP 绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式） 美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！ 深圳航空公司 学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。 二、透视“八大成本管理法” 供应链管理的良好实践 QCD协调的运营系统 低成本改进方法 （一）供应链管理的良好实践 为什么能连续4年实现10％？ 采购成本： 平均每台微波炉的原材料成本。 核心是供应链管理问题。 成本管理：从设计开始 产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。 供应部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义！ 供应商早期参与 供应商开发 管理水平优秀的新本地供应商加入公司的供应商体系 价值分析与价值工程 价值分析决不能关门进行： 供应商参与 竞争对手标竿比较 非传统产品的采购 消耗品、间接原材料、服务的采购和使用 企业的薄弱环节 供应商辅导 小供应商的质量水平往往与主机厂有较大的差距： 企业在规模成长过程中，经营理念还停留在老的阶段。 借调管理人员 供应商人员培训 供应商会议 供应商信息共享 供应商业绩汇报 供应商奖励会议 采购战略规划和管理 合作伙伴非常重要 企业的发展实际上是企业生态系统的发展，而最直接的就是供应商等合作伙伴！ 漂亮的房子 磁悬浮列车 东方纹理防伪 （二）QCD协调的运营系统 建立了高水准运营管理系统 类似JIT 严格按订单生产、采购 持续改进 QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成本。 创新产品、差异化产品、高科技 质量不只是产品质量 麦当劳，顾客对快餐店的满意程度： 约40％取决于食品本身， 20％取决于食品的清洁程度， 约15％取决于员工的本身服务态度。 三者构成“质量整体”的要素。 以质量为基础的成本竞争 “如果质量不比别人高，价格就得低一点；” 高质量也可以低成本 四个质量管理等级 一级“检验” 通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过5％，返工率超过3％ 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节 二级“保证” 废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来 工人开始参与 三级“预防”————————（格兰仕） 废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。 四级“完美”