某通信公司营销体系项目建议书-扩大df通信移动终端产品的市场份额精选.pptVIP

* 2003年1月 * xx将对营销体系进行深度诊断，并在分析结果基础上，通过与df通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案 ? 诊断内容 主要活动 营销组织 组织结构 职位说明 区域组织及控制模式 人员招聘与培训 客户调查 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析 财务数据分析 内部资料审阅 行业榜样访谈 国内竞争对手 国际竞争对手 xx资料库中的企业“最优做法” 营销核心业务流程 信息流 物流 资金流 服务反馈 业绩管理 关键业绩指标 业绩管理的手段 外部参照 2003年1月 * 除了自身的诊断外，xx还要对所选参照对象的营销策略、营销政策、营销体系架构和内部运营流程、包括资源投入等进行全面深入的研究 国内竞争对手 不同类型的国内生产商 国际竞争对手 西方企业 日韩企业 其他电子类企业标杆 例如：商务通 外部参照 对象选择（例） 2003年1月 * 网点覆盖面 渠道综合成本 渠道效率 渠道质量 渠道忠实度 客户需求 与波导的比较 (-差/+好) 服务保证 对应这些客户的关键需求，通过将df通信与主要竞争对手进行量化对比找出差距 客户服务质量对比示例 与TCL的比较 (-差/+好) 注：以上数据仅为示范，不代表真实情况 2003年1月 * 在服务过程中缺少对客户需求的深入调查 没有标准的文本格式，太多的内部转译错误 所用绩效衡量系统数量非常有限 物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多 配件标准化程度不高，采购部门很难定购正确的物料 供应系统过于注重节约成本而忽略灵活性，供应到货时间长 人员配备不足，导致压力过高，能力低下 组织结构不合理，职责混乱导致指责和任务模糊 缺乏高层管理者对合作伙伴开发的支持 问题 根源 初步 分析 客户需求理解 内部沟通 绩效衡量和IT系统 物流 产品标准化 供应流程 技能和资源 目标、角色和责任 战略合作伙伴 对产生绩效差距的问题根源进行分析，在分析结果基础上，通过与df通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案 示例 2003年1月 * 提出营销组织建议和区域公司的组织、管控模式建议 示例：区域公司的领导模式 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 直线部门 A B C D 管理 协调、指导、支持 协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持 执行主管型 强协调主管型 弱协调主管型 代表主管型 2003年1月 * 并以职位说明书的方式明确下来，实现对各网点的有效管理 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 职位：门店经理(各地区) 领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线) 关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合 主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息 技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提供输入 示例 2003年1月 * 设立的关键业绩指标量化考核应与df通信原有的考核体系有效结合 权重 5分 4分 3分 2分 1分 考核频率 考核输入 财务/经营指标占70% 返修率 20% 5% 0-5% 0% -5% -5% 月、季、半年 财务统计 服务占销售额的百分比 20% 10% 0-10% 0% -10-0% -10% 月、季、半年 财务统计 维修单位成本 20% 10% 0-10% 0% -10-0% -10% 季、半年 财务统计 维修周期 10% 80% 60-8% 40-60% 30-40% 40% 月、季、半