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台塑集团管理制度论文
台塑集团管理制度
摘要:台湾经营之神王永庆从靠父亲向别人借来的200块钱台湾最大的工业集团第二大民营集团世界最大的石化企业之一台塑集团,有30多家子公司和事业部,经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业,在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。据台塑公关部门提供的资料,截至2000年,台塑集团员工总人数为71939人,营业额达5074亿新台币。台湾各企业集团的龙头老大创立于1954年的台塑集团,从世界最小规模的PVC粉生产厂起家,逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业,在多项领域位居领先地位。2009年集团营收高达人民币3000多亿元,占台湾GDP的11.8%,是台湾最大的民营企业。台塑集团之所以能够取得巨大的成功,关键就在于管理。在世界化工行业,台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道压力管 “压力管理”的方法,就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
王永庆在总结台塑企业的发展过程时说:“如果台湾不是幅员如此狭窄,发展经济深为缺乏资源所苦,台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话,我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一,不能不说是一个疑问。台塑的主管人员“午餐汇报”主管人员每周工作时间不少于70小时,他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸,对出现的问题作过真正的分析研究,才能够过关。由于压力过大,工作紧张,台塑的主管人员很多都患有胃病,医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。 台塑在1968年就成立了专业管理机构,具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构,只要自顶端施加一种压力,自上而下的各个层次便都会产生压迫感。王永庆对员工施加巨大的压力,同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的,一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。“另一包”又分两种:一种是台塑内部通称的黑包;另一种是给特殊有功人员的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元,少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员,则采取“创造利润,分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的,这极大的激发了他们工作的积极性。
3.2事业部制度
台塑企业各公司依其产业类别划分为若干事业部,使各个事业部都能够根据实际配合自身的组织编制、制造程序、产品结构等需要,统筹整体的产销作业,全盘规划经营目标,以符合产销一无化和责任经营的原则。同时实施利润中心制度,将事业部以各厂或各产品各自成立计算损益单位,透过会计的管理分析报表,就投入的成本和产品的收入衡量经营绩效,并显示出经营责任的归属,以追求经营的更合理化,使企业不致因规模日渐庞大而降低效率。
3.3目标管理制度
台塑企业特别注重绩效与成本的管理,运用单元成本分析方法,以各产品的各成本原始构成要素逐项作点的深入分析,据以设置目标成本,对于实际成本与标准成本之差进行分析,并加以改善解决,同时依靠改善效益再行设置新目标,如此周而复始,以促进各项效益及成本能臻于最合理之境界,达到成本控制和提高绩效之目的。
3.4绩效制度
台塑企业全面实施个人绩效奖励制度,通过设置奖金,使员工利益的公司利益相互结合,同时亦将该绩效作为年度绩效考核的依据,以此提高从业人员工作质量及生产效率。
3.5“轮班制度”
台塑集团对员须为职训练,紧着满战为个轮训练专毕业论学专业论将来论他谁律参轮训练个训练间们将兰厂区产线实际参轮产业庆说:“专新进人员将来为没进这间训练,层亲会将来为经没会从层稳响将来的发对有无贡献尚为对个损无论对为爱应该们进时给从层会实现场参轮实现场层内”
4.以人为本
台塑在企业的人员管理上是非常成功的,它具备了塑激发员工创造力的环境和机制:一是创造了一个培养员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境,创造了思想活跃和倡导自由探索的氛围;二是建立了正确合理的评价和激励机制,重奖重用有突出业绩的开拓创新者,让那些墨守成规、无所作为的人难以立足;三是强化了集团内的竞争机制,激励员工去研究新动向、新问题,并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标;四是要求集团内所有关系企业都必须组织员工不断学习以更新知识,并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向,研究现实经济生活所提出的种种挑战。多年来,王永庆坚持以人为本,用信任换取责任感,用高压与奖励创造了台塑的持久竞争力。
5.严续经营动
王永庆
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