邮储银行J分行客户经理培训体系优化设计精选.docVIP

邮储银行J分行客户经理培训体系优化设计 综上可以看出，邮储银行J分行客户经理人员占员工总数的23％，却创造了 全行70％以上的利润。客户经理岗位人员存在邮储银行J分行人力资源普遍存在 的问题，如员工年轻化、经验严重不足等问题，但可以看出，该岗位人员学历素 质略高于全行平均水平，有一定的培养潜力。 客户经理岗位对员工综合能力的要求要高于其他基础性岗位。日常工作中， 客户经理需要收集客户信息、建立与维护客户关系、向客户营销和推介银行产品 或服务、受理客户的业务申请等工作，必须拥有营销、服务、管理等各方面能力。 近年来，邮储银行J分行开展了网点转型工作，要求客户经理转变营销理念，由“以 产品为中心”变为“以客户为中心”，同时鼓励有能力的客户经理“一专多能”开 展综合营销。也就是逐渐淡化单一条线客户经理的概念，使其逐步向综合客户经 理转变。这一改革就对客户经理岗位人员的综合素质和综合能力提出了更高的要 求。 学者提炼总结出的“商业银行理财经理软实力模型”，对于邮储银行J分行的 客户经理同样适用，其中涉及责任心、团队协作、服务意识等软实力胜任特征， 对客户经理需要具备的各项素质和能力进行了很好的梳理和概括。通过该模型的 应用，可以帮助邮储银行J分行明确培养方向，也可以使客户经理明晰自身努力的 方向。 目前邮储银行J分行大部分客户经理较上述要求还存在一定的差距，因此，加 强客户经理的培训，提升客户经理素质成为邮储银行J分行培训工作的当务之急。 3．4邮储银行J分行客户经理培训现状 ．2014年市分行各业务部门共组织客户经理相关培训26期，人力资源部组织了 2期信贷客户经理培训班，累计培iJil 1532人次。2015年市分行各业务部门共组织 客户经理培训23期，累计培训1 106人次；人力资源部组织了2期帮助员工进行 情绪管理的“阳光心态”培训，共有87位客户经理参加。 (1)培训需求分析 每年年末，人力资源部会以办公OA的形式向县行下发《培训需求调查表》(详 见表3-1)。该调查表除客户经理岗位外，还涉及各级管理类、操作类等多个岗位。 据了解，绝大多数客户经理并不知晓此调查表，涉及二级支行的相关岗位一般是 由支行长填写。而二级支行的支行长日常事务繁忙，所以一般是根据经验填写， 敷衍了事。这就导致人力资源部收集到的调查表填写随意性较强，参考价值大打 折扣。除了人为因素，邮储银行J分行的培训需求调查本身也存在设计缺陷。只下 发《培训需求调查表》，而不提供相应的选择标准，这使得在具体执行时缺乏参考 的依据。再加上每个客户经理的实际情况又差别很大，这就间接导致了填写的随 意性。由此可见，邮储银行J分行的客户经理培训虽然具有需求分析这一环节，但 存在严重的设计缺陷，使得需求分析流于形式，进而影响了培i)iI目标的达成。 需要参加来选择。也有个别员工认为培训的意义不大，会浪费个人时间，所以有 时会出现将培训名额转让给他人的情况。在个别支行甚至出现了“培训专业户”。 这些客户经理主要是年轻员工，由于刚刚开始学习，自身业务相对较少，空闲时 间比较多，这就出现了很多培训无论是否适合其需要，都指派其参加的情况。 (3)培训计划 邮储银行J分行于年底会拟定下一年的培训计划。计划的制定的流程是市分行 各业务部门向人力资源部门报送本部门的《培训计划配档表》(详见表3．2)，而后 由人力资源部门进行总体协调和安排。《培训计划配档表》主要由市分行各业务部 门的员工填写，而且这些员工一般就是培训的讲师。这就使得他们在填写时一方 面会从自身部门利益出发，缺乏总体把控；另一方面，出于利己的角度，倾向于 选择业务知识培训等较为简单的培训方式，利用已有课程资料安排培训内容。 在培训内容方面，这些培训计划都是基于业务发展的角度制定，只在业务知 识、技能上对客户经理进行培训和训练，没有对客户经理的心理健康、职业规划 以及综合素质的提升给予充分的重视。从近年来培训情况可以看出，每年业务知 识类的客户经理培训占比为70％以上。再加上市分行业务部门员工知识水平有限， 一些商业银行相关的政策解读、经济动向等前沿问题涉猎不足，导致这些内容也 没有在培训计划中涉及。人力资源部门的培训管理人员由于身兼数职，很难对所 有培训计划进行合理的统筹安排，而是主要参考各部门的计划执行。这使得培训 计划的制定缺少系统性，也导致重复培训和资源的浪费等情况的发生。 平参差不齐，培训效果难以得到保证。在外聘授课老师的确定方面，往往由领导 根据授课内容和与相关培训机构的合作情况决定，而不是综合分析外聘专家的资 质，使得外聘专家授课质量无保障。即使聘请的外部讲师在专业技能水平较高， 但由于对邮储银行J分行不甚了解、对客户经理的实际情况不掌握，因此缺乏针 对性，无法确保培训目标的达成。 此外，邮储银行J分行的培训时间