阳光班组 激情绽放——中国移动北京公司“五型阳光班组”建设纪实精选.docVIP

“一三四五”班组建设 聚焦一个目标： 夯实组织基础，实现中国移动北京公司企业管理水平的全面提升。 巩固三大支柱： 推进班组管理制度落地、提升班组长队伍综合素质、深化班组活力文化建设。 制度为先：深度运作班组管理制度，使之体系化、精细化、常态化。 员工为本：完善班组长人才管理体系，全面提升班组长综合任岗力。 文化为魂：深化阳光创新主题文化，渗透移动企业文化，持续提升员工幸福感与凝聚力。 搭建四大平台： 上下层级沟通平台、基层人才培育平台、管理作风改进平台、企业文化认同平台。 打造5+1型阳光班组： 技能型班组、效益型班组、管理型班组、创新型班组、和谐型班组、安全型班组。 班组是公司中最小的组织，是公司的神经末梢，是关系到管理落实、执行能力、文化落地的“最后100米”，更是企业和客户沟通的最重要的一座桥梁。一言以蔽之，班组工作的好坏在某种程度上直接关系着企业经营的成败。 近年来，中国移动北京公司在发展过程中不断面临外部和内部双重挑战。从行业格局和市场变化来看，电信行业形成了以转型为特征的主要态势，对移动公司提出了新的能力要求，这些要求均需要在基层班组管理上一一落实。从公司自身发展特点来看，其组织架构具有直辖市高度扁平化的特点，业务快速发展，人员迅速膨胀，劳务派遣制员工占比不断提高，激发他们的活力是公司面临的新课题。 正是基于这样的认识和现实情况，中国移动北京公司根据公司班组建设项目的整体规划，提出班组建设“一三四五举措体系”，同时，为指导各单位全面推进阳光班组建设，又制定了“激情创新阳光班组”建设行动计划，如今，行动落地，也为北京公司班组的建设与发展带来了一股新鲜的气息。 制度为先 实现班组建设组织保障 班组的建设与管理是一个系统工程，北京公司在班组建设工作的组织落实上，提出了“统筹规划、项目推进、上下联动、横向协同”的组织思路，整合资源，发挥各自所长，为推进班组建设，构建坚实的组织基础。 北京公司采取“一把手亲抓、上下联动”的组织形式，建立了由“领导小组”、“核心研究组”、“项目组”、“工作组”、“各单位联系人”构成的完整组织系统，上下联动的组织设置，由工会具体牵头组织，11个部门围绕班组建设目标开展积极思考，同时联动工作、齐抓共管，有效整合各部门的资源，有规划、按步骤地推进班组建设的项目实施，使得班组的各个方面都得到关注，确保管理资源的覆盖，有效推进基层班组的管理提升。 在具体措施中，北京公司通过制定《北京公司班组建设工作指导意见》，明确班组和班组长的界定、班组建设的组织机构和职责分工。通过《中国移动北京公司班组长管理手册》明确班组长职责与任职资格的审核、认定与管理，为班组长个人发展提供制度保障。通过《中国移动北京公司班组管理宝典》落实六大基础管理制度，即例会管理制度、现场管理制度、知识管理制度、质量管理制度、创新管理制度、激励管理制度。通过《中国移动北京公司班组博客管理办法》明确各单位职责和精华博文筛选标准及流程，对班组博客形成规范化管理。完善《中国移动北京公司阳光班组积分活动规则》指导五型班组建设，以博客系统为平台，体现公司导向目标牵引，指导基层实践，为班组活动经费提供来源。为了能够调动基层员工参与班组建设工作的积极性，对各单位班组参与班组建设的工作形成量化标准，公司班组建设项目组根据五型班组的类别，从技能、管理、创新、和谐、效益五个维度设计班组积分规则，优化积分方案，为每个维度积分统一制定设计原则，保证了班组积分的全面性与平衡性。 员工为本 建立人才储备机制 在班组中，班组长承担着兵头将尾的作用，北京公司一直将班组长作为末端管理者，通过管理培训、业绩考核、能力提升等手段，全面提升能力。 北京公司客户服务中心进行知识库技能大赛。 开展班组长培训，提升班组长能力。组织班组管理精要和班组六大制度系统化的电子课件开发，设计优秀班组长人物形象，推广班组管理最佳实践经验。对于新任班组长，制定了《团队建设》和《从专业到管理》的讲师教研组活动以及培训实施计划，并全部实施完毕。提交创新提案班组：结合公司实际创新案例以实用性和可操作性为原则进行创新培训的内容设计。 落实各项人力资源政策，完善人力资源保障。明晰班组长职位，在组织框架中明确班组设置，在职位体系中明确班组长职位设置，责权利对等。明确职位晋升通道，审核与认定班组长任职资格、核发岗位津贴、公司设立后备人才储备库、选拔优秀管理人才。职位、薪酬、绩效三位一体化，将不同用工形式员工的职位、薪酬、绩效一体化管理，实现对各类员工的融合，降低管理成本，提高员工归属感。签订集体合同，针对各类员工，公司统一签订集体用工合同，对员工体检、教育等福利提供了有力的保障。 开展管理沙龙，公司领导分别参加班组长沙龙活动，班组长热切聆听、畅所欲言。“看士兵突击，做阳光班组长”、“玩转博客”、“传承奥运精神