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微观运营体系建设 青岛营销分公司保定办事处 韩晓松 2009年5月 微观运营体系建设 二、办事处微观运营建设 2、办事处微观运营推进步骤-终端拓展与升级 方法一:完美终端协议维护 方法一:全面生动化 方法三:供货商终端管理能力提升 方法四:竞品定点清除 方法一:完美终端协议签定 方法二:垄断客情 方法一:客情推进 方法二:生动化布置 方法三:促销员导购 方法四:终端促销 方法一:协议进场 方法二:终端铺市 方法三:个性化措施 完美终端 活跃终端 有效铺货终端 铺货终端 终端升级 空白终端 二、办事处微观运营建设 2、办事处微观运营推进步骤-会议机制建立 有固定的汇报模版，会议结束后形成正式的会议纪要，并提交相关责任部门。 会议材料 办事处每月召开月度经营分析会议，且有清晰、明确的会议流程 会议流程 月度经营分析会议管理 经理对业代汇报的目标达成情况和工作计划进行点评。目标达成好的业代，可让其做经验分享；目标达成最差的业代，应重点分析未达成原因，逐层深入分析，一定要剖析到业代自身的主观原因，找出是技能不支撑还是思想偏差，并制订针对性的改进和培训计划。 业代严格按照报表陈述，无随意增减文字，汇报声音响亮、精神振奋、富有激情 业代报表完整 业代汇报和经理点评 现场现金处罚并对结果进行公示 追溯人员汇报前追溯结果 专人做会议记录 点评环节进行适当互动 会议期间无手机响、无人接听手机 办事处经理主持晨会 人员准时到场 晨/周会纪律 存在完整的会议流程：点名-会前口号-督察结果通报-业代陈述-经理点评--培训学习-信息发布-会后口号 晨/周会流程 晨/周会 二、办事处微观运营建设 2、办事处微观运营推进步骤-协同拜访机制建立 经理掌握并熟练运用终端拜访步骤：1、协同拜访前，与业代交流当日绩效的目标，怎么样达成目标，了解该线终端升级的情况，查看路线卡是否有效；2、协同拜访时，检查业代能否按照晨会要求的重点项目在实际走访中运用，检查路线的布局是否合理，符合规划；3、协同拜访中关注产品的终端表现，发现各营销策略的执行性及有效性，并找出问题的根源；4、协同拜访的原则是：原则上不插话，出店后指导，对有机会点的地方可让业代重新进店，对于竟品的专场要根据实际情况改善业代心理上的障碍。5、协同拜访后经理针对发现的问题进行归类，针对普遍性问题指 协同拜访步骤 经理周协同拜访频率不少与于4次 协同拜访频率 经理理解并掌握协同拜访的概念：全程协同业代终端拜访并对业代进行行为指导同时分析策略执行及有效性的行为 协同拜访概念 协同拜访 二、办事处微观运营建设 2、办事处微观运营推进步骤-绩效指标设计及考核 运营管理指标 促销管理指标 网络管理指标 终端管理指标 销量指标 绩效考核指标 二、办事处微观运营建设 2、办事处微观运营推进步骤-追溯、核查机制建立 协议执行 费用投入 现场追溯、电话核查 绩效指标 推进进度 时间管理 业务行为 一、 微观运营体系简介 二、 办事处微观运营建设 三、 大客户微观运营嫁接 四、营销中心微观运营推进规划 目 录 三、大客户微观运营嫁接 1、大客户嫁接微观运营要点 大客户微观 运营能力 协同能力 职责分工与协同 渠道控制能力 分销网络布局 核心网络构建 终端销售能力 终端管理指标体系和重点终端掌控 标准化能力 流程制度建设 执行能力 报表体系建立 分析能力 基础数据资料库建设 大客户嫁接微观运营与办事处微观运营建设差别主要集中在协同能力、渠道控制能力和终端销售能力三个方面。 二、办事处微观运营建设 1、大客户嫁接微观运营要点 建立大客户和办事处渠道及终端费用投入联合申请和兑现机制 费用投入和兑现协同 根据大客户的发展阶段设计相适应的区域组织架构，具体可供选择模式为：A、公司业务团队，公司独立管理。B、部分公司业务团队，部分大客户团队，分开单独管理。C、大客户业务团队，公司经理管理，大客户监督。 D、大客户业务团队，大客户管理，公司客户经理协同管理 组织架构设计 1、定期邀请大客户参加晨会和月度经营分析会议 2、用公司的先进企业文化、经营管理方法培训、指导经销商老板。让经销商老板步伐与公司保持一致，达到协同共赢。 3、建立大客户月度策略固定沟通机制，办事处经理协助经销商制订下月策略，并监督执行及效果评估。 沟通机制建立 1、与大客户沟通签定明确的业务分工协议，具体包括：品牌、组织、市场、销售、物流5个方面。 2、明确在各项业务分工中的协同关键点 整体业务分工 协同能力 职责分工与协同 二、办事处微观运营建设 1、大客户嫁接微观运营要点 开盖有奖 大区 大客户 市 场 组 织 销 售 事件营销 大型推广 售点广告 二批拓展