锡恩高层战略与执行力训练.ppt

战略与执行 一、狼性总经理的四大战略底线 绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答 生死之理：靠什么来指导我们的思想？ 存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？ 致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？ 持续之理：靠什么获得持续竞争优势？ 高层讨论题 万顺的永恒的使命是什么？---终极目的。 万顺的三年远景是什么？----成为什么企业。 万顺的核心价值观是什么？----全员信守的最高原则 2006年万顺的战略重点中什么？ 重点项目或区域，新产业，客户价值与经营模式，经营收入，利润率，组织结构与运营方式，核心团队，人力资源。 500强的故事：沃尔玛在北京开店选择石景山 沃尔玛在北京开店选择石景山,在深圳开店选择蛇口，说明的也正是沃尔玛对其核心竞争力的清醒认识（太好的商业环境反而会侵蚀自己顾客服务能力，所以必须人为制造环境压力），以及对顾客最终会选择沃尔玛的充分信心（只要拥有独特的顾客服务能力，就会获得顾客长期忠诚）！ 姜汝祥《财富》文章节选 二、狼性总经理的四大领导原则 唤起中国企业的狼性：500强榜样CEO “三不，一结果” 不给员工提供终身就业，只提供终身就业的能力； 不把精力放在落后的员工向上，只放在优秀的员工和成长的员工身上； 不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人； 结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力提高。 海尔案例：张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路 今天我们不砸这些冰箱; 明天客户就砸我们的饭碗! 狼性总经理的领导哲学中,只有一个词 未来世界只有一种公司能够生存,那就是狼性公司 未来只有一种企业家能够生存,那就是狼性总经理 讨论题：血浓于水 什么是万顺的血浓于水文化？ 什么是大情感？什么是小情感？ 讲一个血浓于水的万顺团队的故事-----我们真正的文化经典。 四、狼性总经理的三大角色定位 角色1：首先是人力资源经理 【三星的故事】 故事1、老板亲自面试新员工 在早期家族式经营盛行的上世纪50年代里，三星率先实行公开招聘制，据统计，从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年间，前董事长李秉吉先生每年都要亲自与百名新考生面谈。故事2、我可以管理60人 故事2、海归 有一位工程师于1974年离开韩国后加入美国国籍，并在硅谷工作了10年，是计算机芯片专家。由于采取各种方法挑选和招募人才，三星在社会上被誉为“人才汇集中心”。 摘自《锡恩4C战略模式》 角色2：文化第一推动人 第一步： 提出你的价值观，创业时的性格与信奉的原则。 评价标准：符合规律：商业的原则与规律； 第二步： 核心团队中推动，星星之火，可以燎原。 第三步： 成为公司的制度，改变员工的习惯。 500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的 制度与原则： 1、顾客永远是对的。 2、如果对此有疑义，请参照第一条执行。 500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的 沃尔玛客户服务的七大措施 （1）日落原则 （2）200%满意 （3）收银七步曲 （4）迎宾员设立 （5）委屈奖 （6）顾客也有姓名 （7）顾客总是对的 角色3，狼性总经理是大客户经理 高层执行力 ——狼性总经理（下） 一、看海尔、联想与万科 ----面对过去、我们如何评价？ 1、海尔战略执行告诉我们什么？ 案例1：中国公司20年:海尔的奇迹与持续逻辑 海尔历年销售总额与增长率曲线 20年海尔业务演变历程 20年海尔业务演变历程（续） 海尔战略执行的结论 我们不是要销售额，而是销售增长和利润率！ 我们不受房地产高利润的诱惑，而是专攻自己的家电强项！ 当一家公司多元化的时候，对主流客户是一种“恐慌”和不信。 2、联想战略执行告诉我们什么？ 案例2：中国公司20年:联想奇迹与持续的逻辑 微型计算机产量 联想历年销售总额与增长率曲线 联想2001年六大业务群组 联想的第一个三年计划（01-03年）目标未能完成 联想未能完成上一个“三年规划”的原因 董事会认为，在制定前三年业务规划的时候，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，使三年规划的发展目标定得过高。 经验方面的原因包括(1)对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑，(2)对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足，(3)对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。 而正由於目标定得过高，致使在制定战略路线时将二、三线项目(即未来要发展的项目和种子期项目)战线拉得过长。结果不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二、三线项目的发展