BYC案例预算与绩效.doc

基于价值导向的管理控制系统设计 一、引言 预算为英国人在13世纪首创，当时用于政府部门。美国人尽管在19世纪末期因创立标准成本制度而创立了成本预算，但将预算完整地引进到工商企业界，成为现代公司整合的工具，则是20世纪初期由杜邦化学公司和通用汽车公司来完成的。这里所谓的整合，是指公司的各个层级、每个层级的各个单位以及每个单位的各个成员有机地连接在一起，围绕着公司的总体目标而运作。20世纪80年代末期以来，西方企业经营环境发生了根本性变化（如高新技术发展和经济全球化等），美国企业率先推行战略、平衡计分卡、标杆法、流程优化等新的管理理念和方法，并与预算管理结合起来，使传统的预算管理重新焕发出勃勃生机。从20世纪90年代中期开始，西欧国家的一些学者则另辟蹊径，倡导“超越预算”（Beyond Budgeting），试图彻底否定现有预算理论和操作。“超越预算”理论上似言之有理，但由于在操作上缺乏系统性，距应用普及还有相当的距离。 在我国企业中，20世纪80年代事实上已经出现成本预算；20世纪90年代以后，随着我国企业向（集团）公司化发展，也逐渐像国外企业一样将预算当作公司整合的手段。应该说，我国企业在预算管理方面目前已积累了丰富的经验，但仍有许多问题亟待研究解决。 我们认为，预算之所以作为公司整合的手段，关键在于预算是一种用财务绝对数表达的业绩标准。为了实现预算，就必须将预算与奖惩制度挂钩。我国预算中的问题主要源于这种“挂钩”。因为“挂钩”的结果是将当事人的个人利益与预算联系起来，在个人利益的驱动下，当事人可能在预算的编制和执行过程中采取各种各样的有利于自己而不利于企业的行为；另外，也是最重要的，单纯的预算业绩标准不能充分表达企业各层级、各单位和各成员的业绩。按照平衡计分卡原理，在预算标准之外，还有根据预算计算的财务相对数指标（如投资报酬率等），在财务指标之外还有非财务指标（如销售、内部流程、人力资源等），那么，与奖惩制度挂钩的就不限于预算。在这种情况，首要的问题是如何参照组织结构，将预算、财务相对数指标和非财务指标系统地连接起来？如何在业绩考核中克服财务相对数指标和非预算指标的零散性？其次，预算、财务相对数指标和非财务指标都是短期的，时效为1年。如何将这些指标与企业长远发展方向即战略连接起来从而避免就事论事的短视行为呢？第三，从整体上考虑，当这些业绩指标全部完成时，企业应该发放的奖金总量是多少？假定奖金总量一定，那么如何将该奖金总量在横向的各个部门或分子公司之间进行分割呢？进言之，部门或分子公司将分割到的奖金又如何在它的各个层级之间进行分割呢？第四，假定每个层级、每个单位都有与其业绩考核指标水平相对应一个奖金额，那么，如何将该奖金额与该层级、该单位的业绩指标连接起来呢？每个单位成员的业绩指标与所在单位的业绩指标可能不同，那么，又如何将特定单位的奖金额与该单位成员的业绩指标连接起来呢？第五，奖惩制度并非意味着发放奖金、流出现金，更重要的是实现经营目标、贯彻竞争战略和塑造积极的企业文化的最强有力的杠杆。如何发挥奖惩制度的这些作用？ 诸如此类的问题如不能妥善解决，预算、业绩考核、奖惩制度乃至整个企业管理等，都将成为一句空话。本文将介绍BYC预算管理和绩效考核的集成系统设计方案，期望为人们解决这些问题提供一个参照系。 二、案例背景：亚新科集团及BYC 北京亚新科天纬油泵油嘴股份有限公司(简称亚新科天纬，BYC)是北京汽车工业控股有限责任公司与亚洲战略投资公司（后改为美国亚新科工业技术公司，ASIMCO即亚新科集团)于1994年合资组建的有限责任公司，是亚新科集团控股的子公司。 亚新科集团1994年在我国正式成立，总裁是华尔街顶尖投资家潘考夫斯基(Jack Perkowski)。战略创建一家立足中国具有全球竞争产品质量优且品种多样的零部件集团。世界范围内得贷款和权益资本；主要产品占有主导的市场份额；拥有主机市场售后市场和出口市场；三年国际客户销售50％实行规模化管理；全面的质量管理， 解决国外公司在中国的如供应商； 具有国际竞争性的产品和服务；23% vs 2001 销售增长率 13% vs 2001 流动资金周转天数 应收款周转天数 应收款周转天数+存货周转天数控制在300天以内 存货周转天数 生产力增长 生产力改进指数 其他目标 以实际行动来表现亚新科集团价值观 实施绩效管理体系 通过QS9000复审 10月份通过 促进5S现场管理 注解： 2001年度生产力指数＝2001年销售额/2001年(销售成本＋销售费用+管理费用＋财务费用＋其它收入- 其它支出)；生产力改进指数=（2002年度生产力指数-2001年度生产力指数）/2001年度生产力指数。 亚新科集团对所属