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现场七大浪费 成本90元 利润10元 售价100元 我只出100元，不然不买！ 成本降了一些，还可以赚一些。 售价主义 利润=售价-成本 需求≤供给 成本主义 成本100元 利润20元 售价120元 黑店！没有一点还价的余地。 我要赚成本的20%，卖你120元，买不买随你！ 售价=成本+利润 需求供给 成本80元 售价100元 利润20元 售价100元，我买了！ 利润主义 成本=售价-利润需求≤供给 OK!卖了！虽然只卖100元，但还是要赚20元，所以成本要降到80元。 何谓浪费： 不产生任何附加价值的行动 现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除 1.浪费是什么 浪费是指只使成本增加不产生附加价值的要素 虽然增加价值，但消耗的资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 图解:生产作业 虽然是产生附加价值的作业，但需要进一步改善 改善不产生附加价值的作业，使其作业时间无限接近零 消除不必要的作业 发现浪费现象的人 发现浪费现象是现场管理监督人的工作 现场管理者:注意部下的工作方式，去发现浪费、发现能够轻松、有效率的工作方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作 1.生产过多的浪费 2.不良品和返工的浪费 3.空手等待的浪费 4.搬运的浪费 5.加工本身的浪费 6.动作的浪费 7.库存的浪费 2.浪费的种类 产品变不成商品，没有任何价值 现场的问题点： 物流不畅 库存、在制品增加 产品长期存放造成不良品发生 资金周转率低 材料、零件过早取得（提前占用资金） 生产计划实施的弹性下降 生产系统的适应市场的能力低下 准时化生产 3.“七大浪费”详解 ①.生产过多的浪费 生产过多浪费的现象： 真正利润的产生来自于销售，既不是来自中间工序 多生产的在制品；也不是来自效率和产能。 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖设备停止的问题 会使生产中间积压在制品，制造周期变长，现场生产 需要更大的空间 会产生搬运、库存的浪费 无法保证先入先出 更大的库存空间造成浪费 ①.生产过多的浪费 发生原因： 人员过剩 设备稼动过剩 生产批次大 客户订单的不准确 生产计划安排有误 实施对策： 少人化作业 以顾客需求的拉动生产 一个流的生产 看板管理的实施 均衡化生产 很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，甚至被当成“超产能手”受到赞扬 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员 ①.生产过多的浪费 管理要点： 产品在制造过程中，任何不良品的产生，都会造成 材料、设备、人工等方面的浪费。 作业者作业不熟练造成不良品浪费 不良品进行返工返修产生浪费 不良品和返工必须配备多余的人员 原材料费用增加、成本提高 ②不良品和返工的浪费 现场的问题点： 发生原因： 实施对策： 管理要点： 没有标准作业 作业失误 人员技能不足 过分的强调最终检查 以为可以返工而产生不良 设备、工装造成的不良 实施标准作业 FP（防错装置） OJT培训教育计划 品质“三不原则” 返修品作业要领书 5S(定期的设备、工装保养) 品质是制造出来的，不是检查出来的 出现不良品不要单纯的责备作业者，要多从管理上想办法 不良品的处置要有作业标准，否则可能发生大的事故 ②不良品和返工的浪费 不直接参与加工生产的人的动作，我们称为“空手等待的浪费” 现场的问题点： 没有足够的作业内容等待 设备故障、原材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工序间不均衡的等待 自动机器操作中，人员监视设备的等待 ③空手等待的浪费 发生原因： 管理要点： 实施对策： 生产线布局不合理 设备配置、保养不当 生产计划不均衡 工序生产能力不平衡 部件及原材料供应不及时 常发品质不良 合理的生产线布局 TPM(全员生产性保全活动) 采用均衡化生产 一个流的生产方式 实施混载统一物流 作业训练及教育 管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。 我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置 ③空手等待的浪费 搬运真得是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题， 现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否 减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。 搬运距离很远的地方 各种生产线之间的搬运 出入库次数多的搬运 搬运造成各种不良的发生 ④搬运的浪费 现场的问题点： 发生原因： 实施对策： 管理要点： 生产线布局不当 集中的生产方式 设置应对异常的半成品放置区 生产计划安排不当 坐姿作业 U型设备布局 一个流生产方式 生产线异常停止 实施均衡生产 站立式作业 一条生产线不允许有半成